Dr. Mantas Tvarijonavičius

Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Lietuvos versle šiandien vyrauja gan optimistinės nuotaikos. Pasak VšĮ „Versli Lietuva“ parengtos tendencijų apžvalgos, vidaus paklausa auga, gerėja įmonių kreditavimas, didėja pelnai. Tai skatina naujų įmonių kūrimą, savarankiškai dirbančiųjų skaičiaus didėjimą ir esamo verslo plėtrą. Net sunku patikėti, kad mažiau nei tris milijonus gyventojų turinčioje Lietuvoje įregistruota per 70 tūkst. įmonių.

Lietuvoje steigiamos užsienio kapitalo įmonės ar filialai atsineša patronuojančių įmonių valdymo praktiką: veiklos, kompetencijų, karjeros valdymo sistemos – jokia naujiena. O kokie vadybos ypatumai lietuviškose įmonėse?

Tarp Rytų ir Vakarų

Vakariečiai mus vertina, nes susikalbame su Rytais. Rytai vertina, nes susikalbame su Vakarais. Panaši situacija ir įmonių valdymo srityje. Didelėje dalyje lietuviškų įmonių vyksta tranzitas iš rytietiškos vadybos į vakarietišką. Galima matyti keletą pokyčių pastaraisiais metais.

Mikroklimatas. Lietuviškų įmonių vadovai pradėjo daugiau dėmesio skirti įmonių mikroklimato gerinimui. Paklausti, kas motyvuoja darbuotojus, daugelis vadovų nebeatsako „tik pinigai“. Stiprėja suvokimas, kad darbuotojams reikia ne tik oraus atlyginimo, bet ir jų pastangų įvertinimo, gero žodžio, konstruktyvios kritikos ir dėmesio apskritai.

Tikslai ir jų aptarimas. Dalyje lietuviškų įmonių prigijo metinių pokalbių praktika. Vadovai bent kartą per metus su darbuotojais aptaria nuveiktus darbus, iškelia ateinančių metų tikslus. Pastaraisiais metais šie pokalbiai virsta ketvirtiniais ar net kasmėnesiniais pokalbiais. Tai vertinga praktika, sėkmingai taikoma ir kai kuriose valstybinio sektoriaus organizacijose. Gaila, kad didelė dalis vadovų į tokius pokalbius žiūri formaliai ir neišnaudoja viso jų potencialo.

Procesų optimizavimas. Dažnas vadovas ir darbuotojas žino ar bent yra girdėjęs tokius žodžius, kaip „Lean“ ar „Kaizen“. Vadovai, ieškodami, kaip didinti veiklos efektyvumą, įmonėse ėmė optimizuoti procesus, naudodami tiek japonų, tiek Vakarų įmonių pradėtas taikyti metodikas. Nemažoje dalyje įmonių „Lean“ diegimas vyksta sėkmingai, įtraukiant į tai visus darbuotojus.

Ko trūksta lietuviui vadovui?

Minėtos tendencijos – keli ryškūs lietuviškos vadybos tranzito iš Rytų į Vakarus ženklai. Vis dėlto yra rimtų dalykų, kurių statistiniam lietuviui vadovui dar trūksta.

Pasitikėjimo savimi. Yra toks „lietuviškas kuklumas“, savo atliktų darbų ir pasiekimų nuvertinimas. Galbūt tai ir nereiškia, kad lietuvis vadovas nepasitiki savimi, bet trūksta geresnio savęs vertinimo pademonstravimo. Dėl to kartais pritrūksta drąsos bendraujant su savo vadovais, savo pasiūlymų „atstovėjimo“.

Pasitikėjimo darbuotojais. Vis dar gajus požiūris, kad jei nekontroliuosi – iš viso nedirbs. Toks požiūris vadovui neleidžia auginti savo darbuotojų, deleguoti užduočių, patikėti jiems naujų atsakomybių. Dėl to tipinis vadovas dirba ilgiau ir daugiau nei jo pavaldiniai.

Tolerancijos ir lankstumo. Dažnas lietuvis vadovas netoleruoja vėlavimo, nebuvimo darbo vietoje, feisbuko, dalinio užimtumo ar darbo iš namų. Nes pats karjeros pradžioje tokių galimybių neturėjo. O jaunoji darbuotojų karta, Y karta, jau greitai – ir Z karta, be lankstumo ir socialinių tinklų savo darbo net neįsivaizduoja.

Pozityvumo. Apskritai – tiek darbe, tiek gyvenime. Mažiau kitų kaltinimo, daugiau paieškojimo, ką pats gali padaryti, kad ateityje rezultatas būtų geresnis. Mažiau akcentavimo, kas blogai, daugiau žiūrėjimo į tai, kas gerai arba ką galima realiai padaryti.

Kaip teigiama Finansų ministerijos parengtoje Lietuvos ūkio perspektyvų iki 2019 m. apžvalgoje, „Lietuvos BVP augs sparčiau nei ES ir euro zonos BVP, o gyventojų padėtis (…) toliau gerės: mažės nedarbo lygis, (…) perkamoji galia išliks stipri“. Norisi tikėti, kad ir lietuviškos vadybos tranzitas vyks sparčiai, perimant ir kuriant savo gerąją vadybos praktiką.

M.Tvarijonavičius

Įsivaizduokite krepšininką, sėkmingai žaidusį LKL lygoje ir išvykusį į NBA. Stipriausioje pasaulio lygoje galioja visiškai kitos žaidimo taisyklės. Tai, kas tiko žaidžiant LKL, už Atlanto netinka. Nori sėkmingai žaisti NBA? Turi priimti naujas taisykles.

Dr. Mantas TVARIJONAVIČIUS, Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Pastaruoju metu susiduriant su labai įvairių sektorių įmonėmis neapleidžia mintis, kad informacinių technologijų (IT) įmonės Lietuvoje per pastaruosius penkerius metus nugyveno dešimt metų. Didelė dalis Lietuvoje veikiančių IT įmonių iš vietinės rinkos perėjo „žaisti“ į aukščiausią lygą – globalią, inovatyvią, dinamišką tarptautinę IT rinką. O ši rinka verčia priimti naujas žaidimo taisykles. Tai, kas tiko LKL, netinka NBA.

Inovacijų požiūriu IT sektorius pasaulyje yra „ant bangos“. Kasdien pristatomos naujos technologijos, įrenginiai, programinė įranga. Tačiau ne tik technologijos evoliucionuoja. Norėdamos išsilaikyti konkurencinėje aplinkoje, IT įmonės, žaisdamos aukščiausiu lygiu, turi keistis ir vidumi. Keičiasi įmonių vidinės valdymo ir kontrolės sistemos. Ir tai vyksta bene dvigubai sparčiau nei kituose sektoriuose.

Viena Lietuvoje sėkmingai veikianti IT įmonė turi darbuotojų „komitetus“. Tai nedidelės, nuo trijų iki penkių iniciatyvių, įgalintų darbuotojų grupelės, kurioms priskirtos rimtos atsakomybės, resursai ir kurios periodiškai atsiskaito visam kolektyvui, ką nuveikė. Pavyzdžiui, biuro reikalų komitetas atsakingas už tai, kad įmonės biuras būtų jaukus ir tinkamas efektyviam darbui. Kitas komitetas atsakingas už įvairių būdų, kaip suteikti papildomų naudų darbuotojams, suradimą ir įgyvendinimą. Įgalintų darbuotojų komitetai – inovatyvi valdymo ir motyvavimo praktika, apie kurią dažnos net ir užsienio įmonės vadovai skaito knygose ir sako: „Hm… įdomu, bet kažin ar pas mus suveiktų.“ O mes čia, Lietuvoje, turime sėkmingą darbuotojų įgalinimo pavyzdį.

Dažna IT įmonė Lietuvoje naudoja žaidybinius sprendimus, kurie įtraukia ir motyvuoja žmones. Ko gero, sunku rasti IT įmonę, kuri neturėtų biure žaidimų konsolės ar bent stalo futbolo.

Ko gero, sunku rasti IT įmonę, kuri neturėtų biure žaidimų konsolės ar bent stalo futbolo.

Tačiau dalis IT įmonių žengė dar toliau: žinau ne vieną pavyzdį, kai IT įmonės savo intranete sėkmingai naudoja įvairias taškų už geras iniciatyvas kaupimo sistemas. Darbuotojai gali skirti vieni kitiems taškus, mesti vienas kitam žaidybinius iššūkius, viešai padėkoti ir keistis informacija. Inovatyvu ir veiksminga.

Dauguma IT įmonių turi gana aiškias veiklos rezultatų aptarimo ir kontrolės sistemas. Vadovai nuolatinį, palaikantį, skatinantį augti bendravimą su komandos nariais laiko neatsiejama savo darbo dalimi. Pavyzdžiui, vienoje IT įmonėje mėnesiniai rezultatų aptarimo pokalbiai vyksta… žaidžiant stalo tenisą! Kodėl? Tai mažina įtampą ir skatina atvirumą.

Apskritai vadovų vaidmuo daugelyje IT įmonių yra evoliucionavęs. Vadovai kai kuriose įmonėse net vadovais nevadinami, veikiau treneriais ar „scrum-master‘iais“ (meistrais, šalinančiais kliūtis efektyviam darbui). Yra net buvę mėginimų iš viso dirbti be pa-reiginių instrukcijų, taip panaikinant bet kokius skirtumus tarp vadovų ir pavaldinių.

Tačiau ne viskas tik rožine spalva dažyta. Paauglystėje kone kiekvienam yra buvę tokių smarkaus augimo metų, kai grįžęs po vasaros atostogų į mokyklą supranti, kaip smarkiai paaugai. Gal net ir kelis mokytojus praaugai. Tačiau stipriai ūgtelėjus sutrinka koordinacija, išaugę kaulai nespėja sutvirtėti, ima trūkti raumenų masės.

Yra bėdų ir IT sektoriaus valdyme. Toli gražu ne visose IT įmonėse veiklos valdymo sistemos yra efektyvios. Ne visos įmonės yra skaidrios ir atviros, pirmiausia – su savo darbuotojais. Ne visi darbuotojai ir ne visi vadovai „spėja“ kartu su besikeičiančia rinka ir organizacija. Ypač sunku keistis įmonėms, turinčioms ilgą veiklos istoriją vietinėje rinkoje. Lengviau inovacijas diegti startuoliams, kuriantiems verslą nuo švaraus popieriaus lapo. Vadovams tampa vis svarbiau mokėti tinkamai deleguoti atsakomybes, gebėti greitai sutelkti komandą bendram darbui, motyvuoti komandos narius. Ne visi vadovai tam pasiruošę.

Tačiau šios bėdos, tiksliau, iššūkiai, yra sparčios įmonių evoliucijos dalis. Paauglystė praeina, kaulai ir raumenys sutvirtėja. Linkiu, kad Lietuvoje veikiančios IT įmonės nuosekliai spręstų šiuos iššūkius.

Įsivaizduokite krepšininką, po sezono NBA lygoje grįžusį atostogų į Lietuvą ir aplankiusį savo buvusios LKL komandos draugus. Įsivaizduokite jį pasakojantį LKL žaidėjams apie gyvenimą už Atlanto ir žaidimą NBA. Klausytojų, LKL žaidėjų, reakcija gali būti labai įvairi: nuo „labai įdomu“ iki „koks jis pasikėlęs“. Esu tikras, kad galvojantieji „koks jis pasikėlęs“ iš buvusio kolegos naujų žaidimo gudrybių taip greitai neišmoks.

Negalvokime „kokie jie pasikėlę“. Norisi palinkėti ne IT sektoriaus įmonėms daugiau galvoti „kaip įdomu“ ir pasistengti atrasti, ką ir kaip pritaikyti savo organizacijoje iš valdymo sprendimų, kuriuos šiandien naudoja IT įmonės. Nes po kokių penkerių metų lietuviški IT atlyginimai priartės prie vakarietiškų ir skandinaviškų, ir tokios sparčios IT įmonių evoliucijos gali nelikti.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

Mantas Tvarijonavicius

Džiaugsmui tų įmonių, kurios metinių pokalbių sistemos taip ir nespėjo įsidiegti, vis girdžiu kalbant, kad metiniai pokalbiai, kaip veiklos vertinimo priemonė, išnyksta. Neseniai teko konsultuoti vadovus, kurie svarstė: „Kam mums tie metiniai pokalbiai, jei kitos įmonės jų atsisako?“

Dr. Mantas Tvarijonavičius, Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Metiniai veiklos vertinimo pokalbiai neišnyksta. Įmonėse, kurios sistemingai vertina darbuotojų veiklą, metiniai pokalbiai duoda apčiuopiamos naudos: darbuotojams – daugiau aiškumo, vadovams – daugiau nuoseklumo, iš personalo valdymo pusės – sistemiškumo. Didelė dalis įmonių neįsivaizduoja savo veiklos be kasmetinių veiklos vertinimo pokalbių.

Tačiau tiesa ta, kad metiniai pokalbiai evoliucionuoja, bet nyksta tik terminas „metiniai pokalbiai“. Dinamiškuose versluose jie tampa ketvirtiniais arba mėnesiniais pokalbiais.

Kolega vadovas, einantis aukštas pareigas paslaugų įmonėje, dalijosi savo naudojamu veiklos valdymo receptu: arti darbuotojų esantys vadovai (su kuriais darbuotojai nebijodami ir iškart gali ieškoti kilusių problemų sprendimo) plius neformalūs mėnesiniai veiklos aptarimo pokalbiai (kad kiekvienas darbuotojas žinotų, kaip jam sekasi ir ką toliau daryti), plius aiškus metinis kiekvieno darbuotojo veiklos vertinimas (atsisveikinant su tikslų nepasiekiančiais, papildomai įvertinant tikslus viršijusius darbuotojus).

Kiekvienoje įmonėje nusistovi savita veiklos rezultatų aptarimo ir vertinimo tvarka. Galbūt jūs savo darbus su vadovu aptariate prie pietų stalo kartą per savaitę, galbūt pateikiate ketvirtines ataskaitas elektroniniu paštu. Kad ir kokia tvarka jūsų įmonėje – nerekomenduoju veiklos aptarimo atlikti tik kartą per metus. Tai tas pats, kas nežinomais keliais lėkti automobiliu 400 kilometrų nė karto nepažvelgus į žemėlapį, navigacijos ekraną ir kelio ženklus. Tai toks aklasis vairavimas, kurį mistiniais ir galbūt ne visai sąžiningais būdais yra pademonstravę keli žinomi iliuzionistai.

Veiklos rezultatus aptarti reikia dažnai. Kas savaitę? Kas mėnesį? Čia jau priklauso nuo jūsų veiklos pobūdžio, dinamikos ir žmonių skaičiaus.

Nauja tendencija, imanti ryškėti įmonėse pastaraisiais metais, – veiklos vertinimo pokalbiuose atsisakoma… darbuotojų vertinimo. Metiniai pokalbiai tampa veiklos aptarimo (ne vertinimo) susitikimais, kai vadovas ir pavaldinys aptaria, kaip sekėsi siekti užsibrėžtų tikslų ir ką reikėtų daryti per ateinantį laikotarpį.

Bet kokio veiklos vertinimo ar aptarimo pokalbio tikslas – ne „nusodinti“ žmogų, priversti nerimauti, bijoti ar panašiai. Tokių pokalbių esmė – padėti ateityje dirbti efektyviau ir pasiekti geresnių rezultatų nei dabar.

Keletas rekomendacijų vadovams ir darbuotojams, ketinantiems susitikti geriausio veiklos aptarimo pokalbio savo karjeroje.

Pasiruošti. Šiems pokalbiams ruošiasi ir vadovai, ir darbuotojai. Svarbu apžvelgti ne tik pastarųjų kelių savaičių, bet viso aptariamo laikotarpio darbuotojo veiklą. Bėda ta, kad mūsų atmintis geriau fiksuoja tai, kas įvyko neseniai. Patarimas, jei aptariate ilgesnį laiką, – naudoti užrašinę ar patogią elektroninę erdvę, kurioje galėtumėte nuolat fiksuoti ryškesnius pasiekimus ir nepasisekimus.

Sukurti konstruktyvią pokalbio atmosferą. Didelė atsakomybė tenka vadovams – nekelti bereikalingos įtampos, paaiškinti pokalbio vertę ir eigą. Darbuotojams taip pat svarbu gebėti atsipalaiduoti ir nusiteikti konstruktyviai.

Ir kalbėti, ir klausyti. Vadovai šių pokalbių metu yra linkę dominuoti. Vis dėlto geroji praktika – ne užgožti darbuotojus, o leisti jiems kalbėti daugiau. Iš kitos pusės, darbuotojams itin svarbu gebėti konstruktyviai priimti kritiką ir pagyrimus iš vadovų.

Faktai, ne interpretacijos. Remkitės kaip įmanoma konkretesniais faktais. Jei „klientai skundžiasi“, tai kokie klientai skundėsi ir kada tai įvyko. Jei „kolegos tavimi džiaugiasi“, tai kokie kolegos ir dėl ko konkrečiai. Iš savo patirties galiu patvirtinti – konfliktinių situacijų ir nuoskaudų sumažėja daugiau nei per pusę, jei bent 20 proc. daugiau argumentų paremiama faktais.

Orientacija į ateitį. Prisiminkite, kad šių pokalbių tikslas – sutarti, ką darbuotojams reikia daryti ateityje, ką konkrečiai daryti artimiausiu metu. Reikėtų vengti kalbėjimo stiliaus „tąsyk tu blogai padarei tą ir aną“ ir orientuotis į stilių „ateityje panašioje situacijose reikia elgtis štai kaip…“

Aiškumas. Baigdami pokalbį įsitikinkite, kad abu (vadovas ir darbuotojas) išeinate aiškiai žinodami, ką toliau daryti. Pasistenkite baigti pokalbį pozityviai, raskite kuo pasidžiaugti ar už ką pagirti.

O ką daryti, jei vadovas nesikviečia darbuotojų aptarti veiklos rezultatų? Jei norite lėkti nežinomais keliais nesižvalgydami į kelio ženklus – nekeiskite nieko. Tačiau jei norite žinoti, kur link keliaujate ir kaip jums sekasi, pakvieskite savo vadovą aptarti jūsų darbo patys.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

Asmeninio archyvo nuotr.

Rio olimpinių žaidynių fone vis prabėga mintis: kokie dideli pinigai sukasi pro­fe­sio­na­liame sporte. Sportininkų atlyginimai, medicininės išlaidos, rėmimas, varžybų trans­liacijų mokesčiai. Ir kita mintis: kiek daug žmonių tiesiog paaukoja savo karjerą sportui. Kasdieninės treniruotės, traumos, kritika patyrus nesėkmes. Ir taip metų metais. Dėl ko visa tai? Paprastai tariant – dėl žaidimo. Varžymosi. Noro nugalėti.

Dr. Mantas Tvarijonavičius, žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Žmonėms patinka žaisti. Žaidimas sukuria motyvaciją – norą dar labiau pasistengti, pa­siek­ti daugiau. Žaisdamas žmogus įsitraukia į procesą – ar tai būtų profesionalus krepšinis, ar stalo žaidimas namuose. Žaisti mokame nuo vaikystės. Ir dažniausiai tuo mėgaujamės.

Žaisti darbe? Taip!

Per pastaruosius metus Lietuvoje teko susidurti su dešimtimis įmonių, kurios naudoja žaidimus darbuotojų motyvacijai ir įsitraukimui didinti. Tam net terminas yra – žaidyba (angl. gamification).

Įmonės rengia pardavėjų varžybas, kas savaitę matuodamos pasiektus pardavimo rodiklius, skirdamos prizines vietas ir, žinoma, viešą pripažinimą ir prizus. Gamybinės įmonės rengia cechų pamainų varžybas, rungiantis dėl geresnių gamybos rodiklių. Ugniagesiai dalyvauja turnyruose, kurie vyksta net ne vienos organizacijos ar šalies, o tarptautiniu lygiu.

Čia reikia prisiminti klasikinį posakį: „Duokit duonos ir žaidimų!“ Kol nepakaks „duonos“, jokie „žaidimai“ darbuotojų motyvacijai nepadės. Tiek pagrindinės žmonių motyvavimo teorijos, tiek praktika rodo, kad darbuotojai „minkštaisiais“ dalykais (galimybe varžytis, būti pripažintiems, dalyvavimu priimant sprendimus ir kt.) bus sėkmingai motyvuojami tik tada, kai nesijaudins dėl laiku neapmokėtų sąskaitų, negalvos, už ką nupirkti vakarienę šeimai, ir bus daugiau ar mažiau patenkinę kitus bazinius savo poreikius.

Galvokite naujus žaidimus. Tiesa ta, kad po 2–4 savaičių bet koks efektyvumą skatinantis žaidimas pabosta.

Jei nežaidžiate efektyvumą skatinančių žaidimų darbe, galvokite apie tai. Tai galingas darbuotojų motyvacijos „atidarytuvas“. Tačiau tik tuomet, jei jūsų įmonėje sutvarkyti „kietieji“ vadybiniai dalykai: darbuotojams aiškūs įmonės ir jų asmeniniai tikslai, pakanka darbo priemonių, egzistuoja aiški rezultatų vertinimo sistema, teisingai atlyginama už darbą. Jei šių dalykų nebus, žaidimai daugeliu atvejų darbuotojų bus ignoruojami, sabotuojami ir tiesiog neveiks.

Kaip sukurti veiksmingą, darbo efektyvumą skatinantį žaidimą? Keli paprasti patarimai, kurie gali padėti tai padaryti.

Numatykite tikslus: ką siekiate pagerinti? Par­da­vimas naujiems klientams, sutarčių su esamais klientais pratęsimas, mažesnis gamybos cecho klaidų skaičius, reagavimo į iškvietimą laikas, klientų aptarnavimo kokybė – tai pavyzdžiai, su kuriais teko susidurti Lietuvos įmonėse. O ką pagerinti norite jūs?

Numatykite, kaip matuosite tai, ką siekiate pagerinti. Jei matavimas kainuos pernelyg daug, bus labai sudėtingas – galbūt neverta net pradėti? Matavimas turi būti paprastas ir aiškus.

Sukurkite ar adaptuokite žaidimą, kuris skatintų siek­ti numatytų rezultatų. Apsvarstykite, ar žaidimas tu­rėtų būti individualus, ar komandinis, kaip skelbsite rezultatus, kaip apdovanosite labiausiai pa­si­žy­mėjusius.

Testuokite žaidimą. Jei jūsų organizacija didelė – nepradėkite žaidimo iškart visais frontais. Kurį laiką bandykite sukurtą žaidimo prototipą mažame darbuotojų rate. Tikrai rasite ką patobulinti prieš paskelbiant žaidimo pradžią visai organizacijai.

Žaiskite, matuokite ir skelbkite rezultatus, apdovanokite nugalėtojus. Svarbu, kad žaidimas neperaugtų į nevaldomą konfliktą ir konkurenciją. Būkite pasirengę koreguoti žaidimą ir malšinti aistras.

Galvokite naujus žaidimus. Tiesa ta, kad po 2–4 savaičių bet koks efektyvumą skatinantis žaidimas pabosta. Tą puikiai žino kompiuterinių žaidimų kūrėjai, kurie periodiškai išleidžia savo žaidimų atnaujinimus ir naujas versijas. Niekas, o ypač jaunosios Y kartos atstovai, nežais to paties žaidimo su tokiu pačiu užsidegimu kelis mėnesius iš eilės.

Keletas pavyzdžių. „Google“ kompanija, kaip ir bet kuri kita didelė įmonė, prieš keletą metų vargo ieškodama būdų, kaip paskatinti darbuotojus laiku ir kokybiškai užpildyti kelionių ataskaitas. Buvo sukurta ir įdiegta „sužaidybinta“ kelionių išlaidų sistema: planuojamai verslo kelionei darbuotojai gaudavo tam tikrą išlaidų limitą. Kelionės metu jo neviršiję darbuotojai galėjo pasirinkti, ką daryti su sutaupytu likučiu: išsimokėti sau su kitu atlyginimu, panaudoti kitai savo kelionei ar paaukoti labdarai. Šis sprendimas „Google“ leido pasiekti beveik 100 proc. ataskaitų užpildymą per 6 mėnesius.

Šių eilučių autoriui dirbant personalo vadovu teko kartu su kolegomis rengti varžybas įmonių pardavimo specialistams. Ko gero, labiausiai pardavėjus „vežantis“ žaidimas buvo laimės ratas. Principas paprastas: visi pardavėjai, kurie per savaitę pasiekdavo tam tikrą pardavimo apyvartą, savaitės pabaigoje galėdavo pasukti specialų laimės ratą ir laimėti piniginį ar nepiniginį prizą. Šios varžybos – vienas iš daugybės pavyzdžių, kaip galima pritaikyti žaidybos principą darbo paįvairinimui ir žmonių motyvavimui.

Efektyvumą skatinantys žaidimai – rimtas pareiškimas norintiems labiau motyvuoto kolektyvo ir geresnių veiklos rezultatų. Žaidimai gali pasitarnauti, jei siekiate pažadinti užsisėdėjusį kolektyvą, taip pat jei dirbamas darbas yra rutininio pobūdžio. Kada pastarąjį kartą tokius žaidimus darbe žaidėte jūs?

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

"Shutterstock" nuotr.

Dr. Mantas TVARIJONAVIČIUS

Ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Autoritarinis vadybos stilius pamažu užleidžia pozicijas. Tai nesusiję tik su tuo, kad žmonės tapo pakantesni, jautresni kito nuomonei. Permainos vyksta todėl, kad vien vadovo valia paremta vadyba neefektyvi.

Kodėl senoji vadybos mokykla nebeveikia?

Vilniaus grąžtų gamyklos eksperimentinio ce­cho viršininkas Pranukevičius nužvelgia darbininkus. Jų akys nukreiptos į viršininką. Pra­nu­ke­vičius žino, kad nuo jo cecho rezultatų priklauso visos grąžtų gamyklos našumas. O nuo pla­no atsiliekama. Jei nebus imamasi priemonių, si­­tuacija nepasitaisys. Todėl Pranukevičius ir su­šau­kė šį ne­­­eilinį susirinkimą, kuriame į jį baugiai žvel­gia ce­cho darbininkai. Tuojau jis visiems aiškiai iš­dėstys, kokios nuobaudos laukia tų, kurie dar­be simuliuos, tinginiaus, nesirūpins našumu ir nesilai­kys darbo drausmės. Pranukevičius pa­brėš, kad nuobaudos bus staigios ir griežtos: ne­­bus ap­­siribojama papeikimais. Nusižengę dar­­bi­nin­kai bus bemat perkeliami į terminio ap­do­rojimo ar kokį kitą cechą trims mėnesiams. Už mažesnį atlyginimą, suprantama. O pakarto­­tinai prasižen­gę – atleidžiami iš darbo. Pra­nu­kevičius dar kar­tą nužvelgia darbininkus. Taip, tai turi pa­di­dinti darbininkų pastangas ir pakelti moralę.

Tokia galima senojoje Vilniaus grąžtų gamykloje prieš 40 metų vykusi situacija atspindi do­minavusį senosios vadovų kartos požiūrį į žmonių valdymą. Griežta ranka, aiškūs nurodymai, muštras, neabejotinas vadovo autoritetas, dažnai grindžiamas paklusnumu ir baime.

Minutėlę įsivaizduokime, kad toks vadybos stilius tebėra dominuojantis šių dienų Lietuvoje. Jūs pirmadienį atvykstate į darbą ir nuleidęs gal­vą stovite skyriaus susirinkime, klausydamasis pakeltu balsu vadovo iššaukiamų priekaištų jū­sų bendradarbiui dėl netinkamai instaliuoto sis­te­mos atnaujinimo serveryje. Nors priekaištai skir­­ti ne jums, situacija jus užgauna. Matote, kaip jūsų ben­dra­darbis rausta ir kaista. Bando pa­siteisinti, bet va­dovas jo nesiklauso. Neno­rė­tumėte būti jo vietoje. Turbūt nenorėtumėte bū­ti net tokio va­dovo komandoje. Greičiausiai pasibaigus susirin­kimui peržvelgsite naujausius darbo pasiūlymus.

Minutėlę suabejokime, kad tokio vadovavimo stiliaus nebėra šiuolaikinėje, modernėjančioje Lietuvoje, patenkančioje tarp sparčiausiai augančių Europos ekonomikų. Įsivaizduokime, kad visi Lietuvos įmonių vadovai demokratiški, įtraukiantys darbuotojus į sprendimų priėmimą, bendraujantys pagarbiai, suteikiantys jiems įgaliojimų ir pasitikėjimo priimti reikiamus sprendimus. Leidžiantys darbuotojams klysti ir skatinantys iš klaidų mokytis. Besidalijantys su darbuo­tojais naujausia verslo informacija. Atvirai be­sitariantys su darbuotojais dėl jų norimo at­ly­ginimo. Deja, Lietuvoje tokių vadovų nedaug. Šim­tai, bet ne tūkstančiai.

Štai anoniminiai skirtingų Lietuvos įmonių darbuotojų pasisakymai iš neseniai vykusių klimato tyrimų: „Vadovas nesiklauso savo pavaldinių nuomonės. Jam nesvarbi daugumos nuomonė, vis tiek bus daroma taip, kaip nori jis.“ „Teikdamas pasiūlymus arba dirbdamas savo darbą labai dažnai atsimuši į sieną. Vadovas dažnai prieštarauja pats sau.“ „Vadovybei reikėtų būti arčiau darbuotojų.“ „Prieš priimant kokius nors sprendimus, reikėtų paklausinėti ir paprastų darbuotojų nuomonės.“

Gerbiamieji vadovai! Autokratinis vadovavimo stilius vis dar čia, jūsų valdomose organizacijose! O jei dvejojate, štai dar vienas anoniminis darbuotojo komentaras apie įmonės vadovą iš neseniai atlikto darbuotojų nuomonės tyrimo: „Įmonei reikalingas lyderis, o ne bosas. ku­ris galėtų padėti, patarti iškilus problemai, o ne visą laiką šaukti, nepriklausomai nuo rezultatų. Darbuotojai nenori eiti pas direktorių su kokiais nors klausimais, nes bus apšaukti ir nesuprasti. Geras mikroklimatas įmonėje daug svarbiau nei dideli atlyginimai.“

Pagrindiniai autokratinės vadybos simptomai: direktyvus vadovas, neatsiklausiantis darbuotojų nuomonės, darbuotojus traktuojantis kaip dar vieną verslo resursų tipą (po gamybos įrenginių, IT ir apskaitos sistemų). Dauguma spr­endimų priimami vadovo. Už darbuotojų savavališkai priimtus sprendimus baudžiama. Pirmą kartą – žodiniu įspėjimu. Antrą kartą – raštiškai. Trečią kartą – na, patys suprantate. Su­pran­tama, kad dar­buotojai per daug ir nesistengia priimti spren­dimų savarankiškai. Kilus pro­blemai darbuo­tojai laukia, kol ją išspręs va­dovas arba kas nors kitas, kam yra patikėta to­kias problemas spręsti. Kadangi tokių patikėtinių nedaug, o vadovas užsiėmęs kitomis problemomis, laukti tenka ilgai. Dar viena prastova. Darbuotojui tai proga surūkyti kelias ci­garetes ar paskambinti merginai. Darbiniai susirinkimai primena mo­no­spektaklius, kuriuose pagrindinį vaid­menį atlieka vadovas. Dažnai ieškoma kal­tų, kurie neišsprendė kilusios problemos vakar. Kalti visi, tik ne va­dovas. Tuo metu darbuotojai tik ir laukia, kol su­­sirinkimas pasibaigs ir bus galima užsiimti mėgs­tama veikla. Ne darbe, suprantama.

Senoji, autokratinė vadybos sistema nebeveikia. Darbuotojai turi daugiau pasirinkimų nei prieš 40 ar net prieš 10 metų. Nepatiks vadova­vimo stilius – darbuotojas gana greitai išeis į ki­tą darbą, įkurs savo įmonę ar prisidės prie kraš­tiečių Londone arba Bergene. Beje, darbuo­tojai taip ir sako: atėjau dirbti dėl organizacijos, o išeinu – dėl vadovo.

Priešingai nei kartais sakoma, autokratinė sistema yra lėta. Sprendimų priėmimas koncen­truotas mažame aukštas pareigas užimančių žmo­nių rate. Užsiėmusių žmonių rate. Lau­kiant, kol bus priimtas sprendimas, gali praeiti ne dienos, o savaitės. Dinamiškame šių dienų vers­le toks vilkinimas – tikras džiaugsmas konkurentams.

Kaip prieš keletą mėnesių rašyta tarptautiniame verslo žurnale „Harward Business Re­view“, baigė­si vieno herojaus laikai mūsų organizacijose. Atėjo metas postherojinei lyderystei. Metas įgalinti darbuotojus, kad jie galėtų efektyviai ir kokybiškai atlikti savo darbą.

Kodėl kalbame apie darbuotojų įgalinimą?

Konsultuojant įvairių įmonių vadovus ir pa­dedant vadovams tobulėti praktiniuose vadovavimo seminaruose, šio straipsnio autoriui tenka sutikti vis daugiau vadovų, kurie mano, kad:

darbuotojai yra kūrybiški;

darbuotojais galima pasitikėti;

darbuotojai gali savarankiškai susidoroti su problemomis;

darbuotojai turi teisę klysti ir iš klaidų mokytis.

Toks vadovo požiūris labai padeda įgalinti dar­­buotojus – suteikti jiems daugiau galių spręs­­­­ti, veikti, klysti.

Bet pradėkime nuo to, kas yra įgalintas darbuotojas. Visiškai įgalintas darbuotojas jaučia, kad NORI gerai atlikti savo darbą ir kad GALI gerai atlikti savo darbą. Kitaip tariant, tai yra mo­tyvuotas darbuotojas (jis NORI: mato dar­bo prasmę, jaučia entuziazmą), kuriam sudarytos sąlygos gerai atlikti darbą (jis GALI: turi laisvės nuspręsti, kaip geriausiai atlikti darbą, pasitiki savo kompetencija, gali priimti darbui reikiamus sprendimus).

Įvairūs tyrimai rodo, kad įgalinti darbuotojai pasiekia geresnių darbo rezultatų, rodo daugiau iniciatyvos, yra labiau prisirišę prie įmonės, la­biau patenkinti savo darbu.

Šių eilučių autoriui teko sutikti nemažai įgalintų darbuotojų. Vienas tokių – „Statoil“ degalinės operatorius Druskininkuose. Jis po darbo dienos į namus Vilniuje keliaujantį šių eilučių autorių aptarnavo mandagiai ir visiškai nestandartiškai: vietoj šabloninių frazių („Gal jums kavos?“) užsimezgė pokalbis apie kelionę, vakarienę ir vairuotojus. Pokalbio rezultatas – dvigubas dešrainis ir didžiulis puodelis kavos. Darbuotojas tik­rai buvo motyvuotas gerai atlikti savo darbą, o įmonė jam sudarė reikiamas sąlygas – laisvę pačiam nuspręsti, kaip elgtis su atvykusiu klientu.

Kai prieš kelias savaites apie šį nutikimą pasitaikė proga papasakoti „Statoil“ (dabar – „Circle K“) personalo skyriaus darbuotojams, jų reakcija buvo maždaug tokia:  „Žinom šį darbuotoją. Jis jau nebedirba Druskininkuose. Dabar jis va­dovauja darbui su mūsų verslo klientais.“

Taigi praktika rodo, kad įgalinti darbuotojai drą­siai „džiazuoja“ darbo situacijose, rodo inicia­tyvą, pasiekia gerų darbo rezultatų, yra pa­stebimi vadovų ir jiems atsiveria karjeros galimybės.

Kaip šiuolaikinės įmonės įgalina darbuotojus?

Gerųjų praktikų, kaip įmonės įgalina savo darbuotojus, šio straipsnio autorius ieško daugiau nei aštuonerius metus. Per tą laiką teko ben­­drauti su šimtais stiprių Lietuvos įmonių va­dovų, su gera dešimtimi jų teko kalbėtis iš­skir­tinai apie tai, kaip jie įgalina savo įmonių darbuotojus. Ryškiausi pavyzdžiai surinkti knygoje „Kaip įgalinti: lietuvių vadovų praktiniai pavyzdžiai, tyrimų įžvalgos, praktiniai patarimai“, ku­rią 2015 m. išleido leidykla „Vaga“.

Galima apibendrintai išskirti dvi pagrindines kryptis, kaip įmonėse įgalinami darbuotojai. Pir­ma – per kryptingą vadovų elgesį. Antra – per įmo­­nės procesus ir tvarkas.

Įgalinantis vadovavimas: didesnis pasitikėjimas darbuotojais

Tiesioginio vadovo vaidmuo įgalinant darbuo­tojus yra kritiškai svarbus. Jei tiesioginis va­do­­vas bus linkęs įtraukti darbuotojus į sprendimus, skatins darbuotojus siūlyti problemų spren­­­­­dimo variantus, rodys pasitikėjimą savo dar­­buotojais – tokio vadovo komandoje bus dau­­­giau įgalintų darbuotojų. Posakis „darbuotojai ateina į organizaciją dėl organizacijos, o išeina dėl vadovo“ turi prasmės. Būtų galima perfrazuoti: darbuotojus įgalina organizacija, o įgalinimą atima vadovas.

Tiesioginio vadovo pasitikėjimas savo darbuotojais, jų gebėjimu susidoroti su kilusiomis problemomis yra ypač svarbus. Jei darbuotojas jaus, kad vadovas juo pasitiki, jis jausis labiau įgalintas gerai atlikti savo darbą.

Kaip pasakojo viena iš buvusio „Omnitel“ va­­­­dovo Dano Strombergo komandos narių Jus­­­tė Vižinytė, dabar TEO ir „Omnitel“ vadovau­­janti talentų valdymo skyriui, pasitikėjimas dar­­buotojais šiam vadovui buvo itin svarbus. Ypač – darbo įmonėje pradžioje, kai teko pradėti va­dovauti gerai save vertinančiam ir gana su­­telk­tam kolektyvui. Naujasis vadovas iš pradžių dar­buotojus savotiškai tikrino, mėgindamas įver­­­tinti, kiek ir kuriais galima pasitikėti. Vė­liau, jei pavyko įgyti naujojo vadovo pasitikėjimą, dar­­­­be netrūko iššūkių, pripažinimo, galimybių dalyvauti įvairiuose projektuose ir savarankiškai spęsti kilusias problemas.

Kai kolektyvas nėra didelis, vadovui nesunku šnektelėti su kiekvienu darbuotoju ir asmeniškai įvertinti jo darbą, parodyti pasitikėjimą. Kaip pa­tirtimi dalijosi Vaidotas Krencius, „BIOK labora­torijos“ generalinis direktorius, net jei darbuo­­tojų yra apie šimtą, vadovas nesunkiai gali su visais pabendrauti. Vaidotas prieš keletą me­tų, jau pradėjęs vadovauti „BIOK laboratorijai“, bent po kelias valandas praleido kiekviename įmo­nės skyriuje. Tam, kad geriau suprastų skyrių darbą, pažintų darbuotojus. Tai gera praktika, rekomenduotina kiekvienam vadovui.

Kas kita, kai įmonėje dirba ne šimtai, o tūkstan­čiai žmonių. Giedrius Dzekunskas, buvęs „Bar­­­clays“ banko Lietuvoje vadovas, dabar – „Dans­­­ke“ banko IT paslaugų centro vadovas, da­lijasi savo praktika: įkvėpti darbuotojus didelėje organizacijoje gali tinkamai pasakojamos istorijos. Tikslingai atrinktos ir paskleistos istorijos apie iniciatyvius darbuotojus, padariusius kar­­­jerą, gali suteikti motyvacijos ir pasitikėjimo savimi daugeliui kitų darbuotojų.

Tad pasitikėjimas darbuotojais – tai organizacijoje vyraujanti nuostata, vertybė, kad darbuotojai iš principo yra linkę dėti pastangas vardan bendro organizacijos tikslo. Tokios organizacijos nedraudžia darbuotojams darbo metu lankytis feisbuke, neįdeda GPS sekimo įrangos, ne­­kontroliuoja darbo laiko, skatina pačius darbuotojus sugalvoti ir įgyvendinti idėjas. Tokios organizacijos leidžia darbuotojams klysti ir, kaip sakė IT įmonių vadovas ir valdybų narys Au­ri­mas Bakas, džiaugiasi, jei darbuotojai darė kaž­ką naujo ir suklydo.

Įgalinančios tvarkos: daugiau autonomijos darbe

Tvarkų, procesų aprašų, procedūrų paskirtis – nukreipti organizaciją bendrų tikslų link. Tačiau darbo tvarką reglamentuojančios procedūros su­varžo darbuotojus ir spraudžia į rėmus. To­kios ribos slopina iniciatyvą, darbuotojai tam­pa ne tokie įgalinti, kokie galėtų būti. Šiuolaikinės kom­panijos šią problemą sprendžia įvairiai.

„Atlasian“, australų IT kompanija, kaip ted.com pasakoja Danas Pinkas, turi tradiciją kartkartėmis organizuoti „FedEx“ dienas (aliuzija į pristatymą per 24 valandas). Tai laikas, kai darbuotojai prašomi per artimiausias 24 valandas dirbti bet ką, tik ne savo tiesioginį darbą. Po 24 valandų darbuotojai prašomi pristatyti savo rezultatus.

„Google“ (taip, ta pati mūsų kasdien lankoma „gūglė“, kurios biuruose dešimtyje šalių dirba tūks­tančiai darbuotojų) turi tvarką, skatinančią tam tikrus darbuotojus apie 20 proc. savo dar­bo laiko skirti tam, kas jiems iš tiesų teikia malonumą. Įsivaizduokite: kiekvieną pirmadienį–ket­vir­ta­dienį „ariate“, o penktadieniais dir­bate tik tai, kas malonu. Viena diena per sa­vaitę. Nei daug, nei mažai. „Google“ teigimu, be­ne pusė naujų pro­duktų kas­met sukuriama per šiuos 20 proc. laiko.

Ir „Atlasian“, ir „Google“ atveju darbuotojams organizacijos suteikia galimybę pasirinkti, kur link nukreipti savo pastangas ir kaip tai daryti. Už su­teiktą autonomiją darbuotojai atsidėkoja didesne motyvacija ir sukurtomis inovacijomis. Tai per­spektyvi praktika, kurią pamažu ima svarstyti ir Lietuvos įmonių vadovai. Tiesa, kol kas apsiribojama ne visą organizaciją apimančiomis tvarkomis, o labiau pavienėmis iniciatyvomis.

Tad grįžkime į Lietuvą. Buvęs kelių energetikos įmonių vadovas, per savo karjerą vadovavęs finansinio, valstybinio ir kitų sektorių įmonėms, dr. Arvydas Tarasevičius dalijasi sukaupta patirtimi: geras vadovas turi ne spręsti problemas už savo pavaldinius, o skatinti juos pačius priimti reikiamus sprendimus ir siekti sutartų rezultatų. Ir jei pavaldinys ateina pas vadovą ir atsineša ko­­kią nors problemą, vadovas turėtų ne su­skubti tą problemą spręsti, o paskatinti darbuotoją pa­siūlyti vieną, o dar geriau – keletą ga­limų sprendi­mų. Minėtas operacijų centrų vadovas G.Dze­­­kunskas situaciją, kai darbuotojas atneša problemą, o ne sprendimą, taikliai pavadino „gra­nata ant stalo“. O iš tiesų, jei darbuotojas ateitų jau ap­galvojęs galimus sprendimus, galbūt situaciją būtų galima išspręsti greičiau? O gal net paaiškėtų, kad ją galima išspręsti ir be vadovo įsikišimo?

Lietuvoje sėkmingai veikianti draudimo bendrovė BTA panašiu principu išsprendė nuolaidų suteikimo klientams klausimą. Kaip Personalo valdymo profesionalų asociacijos (PVPA) renginiuose dalinosi BTA  Žmogiškųjų išteklių valdymo skyriaus vadovė Jevgenija Krikščiūnė, anksčiau nuolaidų taikymas bendrovėje buvo ganėtinai formalizuotas – dėl bene kiekvienos nuolaidos suteikimo darbuotojas turėjo kreiptis į tiesioginį vadovą ir gauti jo patvirtinimą. Taip buvo gaištamas vadovo, darbuotojo ir, be abejo, kliento laikas. Siekiant efektyviau organizuoti vadovų ir pardavimo specialistų darbo laiką, taip pat spartinti klientų aptarnavimą, priimtas sprendimas leisti darbuotojams patiems spręsti, kokio dydžio nuolaidą suteikti klientui. Darbuotojui tam tikram laikotarpiui, paprastai keliems mėnesiams, suteikiamas tarsi „nuolaidų krepšelis“, o kaip nuolaidas iš šio „krepšelio“ panaudoti – sprendžia pats darbuotojas.

Kitas pavyzdys – „Statoil“ degalinių tinklas, sa­­­vo klientų aptarnavimą grindžiantis empatija. Ne standartinėmis klientų aptarnavimo frazėmis, o mėginimu greitai suprasti kliento būseną ir parinkti tinkamą bendravimo su juo būdą. Degalinių darbuotojai nuolat susitinka ben­druo­­se renginiuose ir kartu ieško būdų, kaip ko­kybiškai, neįkyriai ir tinkamai aptarnauti klientus. Darbuotojai keičiasi patirtimi, padrąsina vie­ni kitus, kai reikia – sukritikuoja ir galiausiai pa­­tys nusprendžia, kokiais žodžiais užkalbins į degalinę užsukusį klientą.

Dar toliau žengė „Bitė Lietuva“. Dar pernai savo skambučių centro darbuotojams įmonė lei­­do patiems spręsti, ar ir kokią sumą klientui nu­rašyti nuo sąskaitos. Pavyzdžiui, jei klientas ne­sutinka su jam atsiųsta sąskaita ir jei darbuotojas mano, kad tai padės išspręsti susidariusią situaciją, jis gali klientui nurašyti, tarkime, 50 proc. priskaičiuotos sumos. „Kokiais kriterijai rem­­­­damasis darbuotojas nusprendžia, ar nurašyti klientui tokią ženklią sumą?“ – paklausite. „Rem­damasis sveiko proto kriterijumi“, – atsaky­tų „Bitė Lietuva“ vadovai. „Akivaizdu, kad įmo­­­nė dėl to patyrė nuostolių, nes darbuotojai pradėjo piktnaudžiauti suteikta laisve“, – pagalvojote. „Nieko panašaus, – atsakytų įmonės va­do­vai, – darbuotojai tuo nepiktnaudžiavo ir nuos­­­tolių dėl to neturėjome.“

Jei kalbame apie pinigus, ar galima suteikti dar­buotojams autonomiją patiems nusistatyti sau atlyginimą? Šią praktiką jau bene 10 metų su nedidelėmis pertraukomis kasmet taiko įmonė „Skubios siuntos“, UPS atstovai Lietuvoje. Ini­ciatyvaus verslininko dr. Vlado Lašo įmonėje dar­buotojai prašomi įsivertinti savo gaunamą ir norimą gauti atlyginimą, jiems pateikiami duomenys apie įmonės finansinę situaciją, kita reikiama informacija. O tuomet vyksta darbuotojų pokalbiai su tiesioginiais vadovais, derybos dėl atlyginimų, ir dėl 80-90 proc. jų, pasak įmonės vadovų, yra sutariama. Tad net ir tokia tradicinė sprendimų sritis kaip atlygis gali būti patikėta spręs­ti patiems darbuotojams.

Kai kurios kompanijos žengia dar toliau. Dar­buotojams suteikiama tiek autonomijos, kad ištisos vadovų grandys tampa nereikalingos. Prieš keletą metų tokį eksperimentą atliko „Google“: atsisakyta didelės dalies vadovų paslaugų ir pa­mėginta pereiti prie savivaldžių komandų. Ne­pa­vyko. Vadovai buvo sugrąžinti, bet su labai aiš­­kiai pačių „Google“ darbuotojų suformuluotais lūkesčiais, ko tikimasi iš „Google“ vadovų. Vie­nas iš lūkesčių – kad vadovas įgalins savo ko­mandą.

Įdomus pavyzdys yra Kalifornijoje įsikūrusi „The Morning Star Company“. Tai stambiausia JAV ir viena stambiausių pasaulyje konservuotų pomidorų gamintojų. Šioje įmonėje dirba keli šimtai žmonių (sezono metu – keli tūkstančiai) ir visiškai nėra… vadovų. Darbuotojai laisvi nu­spręsti, ką ir kaip jie dirbs, kiek pinigų ir į ką in­ves­tuos. Darbuotojai samdo sau kolegas ir pa­tys sprendžia dėl atlyginimų. Skamba kaip utopija? Gal ir taip. Tačiau tiesa ta, kad ši savival­di įmonė veikia pelningai, o darbuotojai sit­uacija labai patenkinti.

Įgalinti darbuotojai, patys norintys ir galintys spręsti, ką geriausio gali atlikti darbe sau ir organizacijai, darantys tai be didesnio vadovų įsikišimo, – tai yra tokia pati utopija, kokia po kelerių metų atrodytų Birželio 23-iosios gatvė su naujai joje iškilusiais daugiabučiais senosios Vilniaus grąžtų gamyklos darbininkams. Situacija keičiasi. Senoji vadybos mokykla užleidžia vietą moderniai, darbuotojus įgalinančiai vadybos formai.