Vadybos klaidos. Net ir didžiausios kompanijos, turinčios milijonus klientų, aukšto lygio rinkodaros specialistų ir ilgametės patirties, priima neteisingų sprendimų: tai gali būti prastai pasirinkta vadovybė, nevykusi komunikacija su klientais. Tačiau bene skaudžiausias smūgis tarptautinio lygio įmonei, kuriančiai produktus, – visuomenės nepamėgtas įrenginys.
„Google Glass“ akiniai netruks tapti vadovėliniu pavyzdžiu, kaip viena didžiausių internetinių technologijų (IT) kompanijų apsižioplino viso pasaulio akivaizdoje. Tačiau tokio masto akibrokštų technologijų rinkos istorijoje – ne vienas: tai pirmieji MP3 grotuvai, „Segway“, „Microsoft HoloLens“, „Amazon Fire Phone“ ir kiti.
„Google Glass“, išleisti 2013 m., buvo parduodami kaip išmanusis optinis įrenginys, dedamas ant galvos: kūrėjai tikėjosi, kad akiniai atliks telefono funkcijas, veiks kaip laisvųjų rankų įranga ir vykdys žodines vartotojo komandas. Aistras dėl „Google Glass“ pakurstė ir apsukri rinkodara: už 1500 dolerių buvo siūloma įsigyti ribotą skaičių įrenginių vos vieną dieną – balandžio 15-ąją. Tada kitų metų gegužės viduryje už tokią pačią kainą susidomėjusieji galėjo vėl apsirūpinti išmaniaisiais akiniais.
Pirmoji data buvo jaukas naiviems, reklamai neatspariems klientams. Sužadintas įgeidis turėti produktą, kurį galima įsigyti vos vieną dieną, suveikia geriau nei nuolaida. Kompanija pasirinko gana agresyvią rinkodarą, tačiau tapusi labiau prieinama rinkai prekė nebuvo šluojama, o tie, kurie paklojo pusantro tūkstančio dolerių, spjaudėsi dėl nevykusio pirkinio. Kompanija prisivirė košės, tačiau bent jau iš dalies prisiėmė kaltę – susigėdusi nutraukė įrenginių pardavimą, bet įsipareigojo jį tobulinti.
Prieš dvejus su puse metų Sergejus Brinas pristatė „Google Glass“ kartu su grupe parašiutininkų, kurie iššoko iš dirižablio virš San Fransisko, užsidėję šiuos akinius. Tačiau „Google“ atstovas tuomet net negalėjo pagalvoti, kad šis šuolis reikš kritimą į prarają ir ilgai netylančias pašaipas. Veikiausiai jų neatlaikė ir „Google Glass“ kūrėjas Babakas Parvizas, vėliau tapęs „Amazon“ viceprezidentu. Kaip pagrindinę įrenginio nesėkmę daugelis ekspertų įvardija kompanijos skubėjimą – ji išleido į viešumą ankstyvąjį „beta“ versijos produktą, to aiškiai neakcentuodama savo gerbėjams. Korporacija sužaidė žinomumu ir vardu, todėl leido sau pardavinėti dar tik išbandomus ir tobulinamus įrenginius.
Dėl keistos šio mini kompiuterio išvaizdos kūrėsi netikros įmonės, kurios siūlė įrenginio „antrininkus“, trumpai tariant, sulaukta didelės bangos pašaipų. Akinių rėmelis su priešais dešinę akį montuojamu ekranėliu – išties gana keistas dizaino sprendimas. Daugelis žmonių „Google Glass“ entuziastus praminė kiborgais ar kiklopais. Tačiau kiti randa argumentų kompanijai pateisinti, esą kam išsyk pasiseka padaryti revoliuciją technologijų rinkoje. Esą tai buvo ne itin sklandus bandymas, iš kurio korporacija pasimokys ir sės prie kitų darbų.
Beje, ji taip ir daro – dabar užsiminta apie išmaniuosius kontaktinius lęšius, kurie padėtų žmonėms, sergantiems cukriniu diabetu, stebėti gliukozės kiekį savo kraujyje.
Šiek tiek žemiškesnis sprendimas gali išeiti į naudą. Tačiau tai, kad kompanija paskubėjo, galima vertinti ir kaip norą užsitikrinti vietą po saule. Patentai galioja 20 metų ir yra svarbūs konkurenciniai ginklai versle. „Google“ užsitikrino sau vieną įrenginį, kurį galės plėtoti kelis dešimtmečius, kol kitos kompanijos dar tik kuria virtualios realybės akinius.
Šiais didesniais, šalmus primenančiais akiniais susidomėjo ir automobilių gamintojai. Virtuali realybė (VR) iki šiol sieta tik su interaktyviais žaidimais, tačiau automobilių gamintojai neseniai Niujorko automobilių parodoje rėžė, kad išmaniosios technologijos leis visuomenei priartėti prie aštresnių vairavimo pojūčių ir net atliks edukacinę, prevencinę funkciją. „Toyota“ ir „Chrysler“ atstovai integravo „Oculus Rift“ įrangą į įmantrių įrenginių pristatymo šou, demonstruodami, kaip jiems pavyko sujungti informacinį turinį su pramogomis.
„Toyota Distracted Driving Simulator“ leis vartotojams pasijusti taip, lyg jie sėdėtų prie realaus „Corolla LE ECO“ vairo: automobilis yra prijungtas prie „Oculus Rift“ akinių, automobilio vairo ir ausinių. Kai įjungiama programa, sėdite lyg virtualiame automobilyje ir riedate miesto gatvėmis. Jūsų VR patirtis praturtinama virtualiais keleiviais – vienas sėdi už nugaros, kitas šalia ir be paliovos tauškia, komentuoja jūsų vairavimą, ragina perskaityti telefone žinutę nuo draugo. Jums teks saugiai vairuoti transporto priemonę, nepaisant aplinkinio triukšmo.
Visa VR technologija, kurią pristato automobilių gamintojai, iš tiesų parodo, kokia pavojinga situacija susiklosto, jei vairuotojas būna išsiblaškęs. Be to, atliekama ir prevencinė funkcija – kūrybiškai atskleidžiama, kaip neatidumas vairuojant gali padaryti žalos. O kokios žalos prisidarė „Google“, kai dužo išmaniųjų akinių stiklai?
Vienas korporacijos padalinio „Google X“ atstovų Astro Telleris, prisidėjęs prie „Google Glass“ kūrimo, pripažino, kad kompanija labai daug, gal net per daug dėmesio skyrė naujo produkto pristatymui ir reklamavimui. A.Telleris prisiėmė atsakomybę, kad kompanija nebuvo pakankamai konkreti ir klientų neįspėjo, jog tai tėra būsimų išmaniųjų akinių, kurių versiją „Google“ tuo metu bandė, prototipas. Taigi pritrūko išorinės komunikacijos, o tai vėliau atsiliepė didele negatyvumo banga.
Bene vienintelė į naudą išėjusi milžiniška „Google Glass“ pamoka – kompanija nuo šiol atidžiau į rinką paleis naujus produktus. Pavyzdžiui, ji kuria bepiločius automobilius, kurie šiuo metu išbandomi Kalifornijos gatvėse, ir tik po sėkmingų bandymų kalbės apie atėjimą į bepiločių automobilių rinką. Tačiau atrodo, jog „Google“ demonstruoja, kad yra visai kitokia kompanija – toliaregiška ir nesižvalganti į kitas aukštųjų technologijų tendencijas.
Visi sutinka, kad „Google“ su išmaniaisiais akiniais paskubėjo. Ji ne tik drįso brangiai pardavinėti mažai funkcionuojantį, dar tik išbandomą įrenginį, bet ir neatliko namų darbų. Tarkim, „Apple“, pristatydama naujos kartos įrenginį arba naują modelį, visuomet pabrėžia, kokią problemą jis sprendžia ar spragą užpildo. „Google Glass“ atveju to nebuvo. Didžiulė kompanija nesugebėjo racionaliai išdėstyti, kuo jų išmanieji akiniai ypatingi, ir apibrėžti, tarkim, trijų pagrindinių jų funkcijų. Tačiau analitikai neatmeta galimybės, kad „Google Glass“ gali grįžti su trenksmu, patobulinus įrenginį ir atlikus kalną namų darbų: reikės ne tik profesionaliai parengti rinkodaros kampaniją, įdarbinant rėmėjus ir žiniasklaidą, bet ir apsibrėžti naujo produkto pranašumą rinkoje.
Tiesa, šiemet jau būta šiokių tokių proveržių, bet ne tiek iš pačios „Google“, kiek iš kitų įmonių. Pavyzdžiui, žymiųjų „Ray Ban“ akinių gamintoja „Luxottica“ užsiminė apie dvi naujas „Google Glass“ versijas, taip pat žada ir trečią. Tačiau Italijos firma gana mįslinga ir į detales nesileidžia. O štai vienas judriausių Europos – Šipholio oro uostas Amsterdame išbando „Google“ akinius. Išmaniuosius akinius oro uosto pareigūnai naudoja kaip laisvųjų rankų įrangą, nurodydami vartus ir lėktuvo informaciją. Akiniai taip pat naudojami tikrinant keliautojus, pereinančius terminalą, siekiant geriau analizuoti klientų keliones. Tai dar vienas įrodymas, kad „Google Glass“ yra kaip „Segway“ riedis; technologija nėra skirta masinei rinkai, bet gali užimti nišą pramonės ir paslaugų srityse.
„Segway“ riedis yra Deano Kameno išrasta dviratė, savarankiškai balansuojanti transporto priemonė, varoma elektros baterija. Riedžiai buvo pradėti eksploatuoti 2001 m., apsupti puraus reklamos debesies. Tačiau ši naujovė nesugebėjo pelnyti didelio rinkos pripažinimo, todėl dabar tik pavieniai smalsuoliai retkarčiais susivilioja pasivažinėti riedžiu. Tokių entuziastų galima išvysti ir Lietuvoje, tiesa, dažniausiai tai būna turistai iš užsienio.
Kompanija „Segway“ turėjo milžinišką finansavimą ir išteklių, spaudos ir televizijos poveikis buvo stulbinantis, bet jai nepavyko – projektas visiškai žlugo. Pirmiausia dėl to, kad buvo per dideli lūkesčiai. Riedžiai buvo apibūdinami kaip transporto ateitis: ši naujovė turėjo prilygti kompiuteriams ar internetui ir įsirašyti į istoriją. Tačiau patirtis sako, kad dabar šis išradimas tegali patekti į gėdos lentą. Didžiulė reklama buvo nepasverta – užsakovai tai turėjo suvokti ir prislopinti savo entuziazmą.
Antra, kompanija sukūrė produktą, bet nepasiūlė sprendimų. Kur riedį galima pastatyti? Kaip įkrauti? Ar juo važiuoti keliais, ar šaligatviais? Į šiuos esminius infrastruktūros klausimus būsimiems klientams nebuvo atsakyta. Be to, aiškiai nebuvo apibrėžta tikslinė rinka. Tai buvo patraukli naujovė, bet nebuvo įtikinamo poreikio, kodėl privalu ją nusipirkti.
Galiausiai dar viena priežastis, kodėl riedžio era žlugo neprasidėjusi, – tai buvo labiau išradimas nei naujovė. Riedis buvo užpatentuotas ir saugomas paslaptyje iki pat pagaminimo. Vartotojų atsiliepimų ar atgalinio ryšio jį kuriant nebuvo, tačiau jo išradėjai drįso stebėtis, kad pristačius riedį žmonės kritikavo arba net išjuokė jo dizainą. Galų gale, pažeidę tam tikras nerašytas pagarbos vartotojams ir jų sudominimo taisykles, gamintojai susidūrė su reglamentavimo pažeidimais ir draudimais. Riedžiai buvo uždrausti daugelyje šalių, nes jų matmenys neatitiko standartinių daugelio šalių šaligatvių ir kelių. Revoliucijos riedžiai nesukėlė, nes tebuvo technologijų burbulas, kurį rinka lengvai susprogdino.
O korporacija „Microsoft“ jau seniai garsėja savo karštakošiškumu ir dažnai nevykusiais sprendimais. Vien ko verta sumaištis ir paniekos lavina dėl „Vista“ operacinės sistemos (OS). Dar normaliai dienos šviesos neišvydęs „Google Glass“ primenantis „Microsoft“ produktas „HoloLens“ spėjo patekti tarp labiausiai nevykusių pastarųjų metų įrenginių.
„Windows 10“ OS turėtų būti „Windows Holographic“, suteikianti vartotojui galimybę matyti „papildytąją realybę“ su išmaniaisiais akiniais „HoloLens“. Tai belaidis įrenginys su įmontuotu „Windows 10“ kompiuteriu, kuris naudoja pažangius daviklius, ant galvos montuojamą raiškųjį 3D optinį ekraną ir erdviniu garsu papildytas realybės programas. Vartotojas valdo programas žvilgsniu, balsu ir gestais. Su „HoloLens“ galima žaisti virtualius žaidimus ar pasijusti lyg Marso atmosferoje, inovatyviau bendrauti su draugais virtualioje erdvėje. Šis įrenginys turėtų būti išradingesnis už „Google Glass“ ir, pavyzdžiui, daugelio žaidimų aistruolių pamėgtus virtualios realybės šalmus „Oculus Rift“. „HoloLens“ nuo abiejų technologijų skiriasi, ir tai jau geras požymis. Jis yra skaidrus, priešingai nei „Oculus Rift“ gaminiai, bet pažangesnis nei išmanieji „Google“ akiniai. Kol kas analitikai dvejoja, kad artimiausiu metu „HoloLens“ bus komerciškai sėkmingas ir apskritai pasieks plačiąją rinką. Kai kurie įžvelgia, kad šis įrenginys gali būti naudingas darbuotojams, kurie žavisi naujovėmis, – jis palengvintų bendradarbiavimą ir leistų efektyviau dalytis brėžiniais, modeliuoti darbo eigą.
„Forrester“ analitikas Jamesas McQuivey mano, kad holografinė technologija gali turėti įtakos įvairioms pramonės šakoms. Pavyzdžiui, mažmenininkai galėtų lengvai naudotis sistema kaip virtualiu juodraščiu. Kelionėse „HoloLens“ gali praversti kaip pramogų įrenginys, o namuose – kaip erdvės tobulinimo pagalbininkas. Tačiau pripažįstama, kad realioji rinka bus palyginti siaura – inovacijų verslas, o ne plačioji vartotojų rinka. Tiems, kurie žaidžia žaidimus, šis įrenginys bus per rimtas, o tie, kurie iš žaidimų jau išaugo, bet nedirba pakankamai prabangioje įmonėje, neturės progos šio įrenginio išbandyti.
Tačiau su „Vista“ ir „HoloLens“ „Microsoft“ keistenybės nesibaigia. Erškėčiais dėl neįgyvendintų lūkesčių vainikuota ir plati produktų bei paslaugų linija „Zune“. „Zune“ kategoriją sudarė nešiojamieji muzikos grotuvai ir kita garso technika, taip pat muzikos prenumeratos paslauga „Zune Music Pass“. Įrenginiai buvo pradėti platinti 2006 m., pardavimas nutrauktas 2011-aisiais, po metų – ir muzikos paslaugų serveris. Vietoj to „Microsoft“ pradėjo platinti savo skaitmeninės medijos turinį ir paslaugas „Xbox Music“ bei „Xbox Video“ prekių ženklams, įskaitant „Windows 8“ kompiuterius ir planšetes, „Xbox 360“ žaidimų konsoles ir „Windows Phone“ išmaniuosius telefonus. Surinkus naršyklėje ~zune.net~ domenas nukreipia tiesiai į „Xbox“ tinklalapį, tačiau programinė įranga vis dar turi „Zune“ prekės ženklą.
Viskas skamba lyg ir gerai, bet esmė ta, kad „Microsoft“ muzikos grotuvai nesugebėjo varžytis su dabar jau legendiniais „iPod“ grotuvais. Buvęs „Zune“ padalinio vadovas Robbie Bachas gerokai po produktų panaikinimo ir jo išėjimo iš kompanijos pripažino daugelio didelių korporacijų klaidą: jos nesukuria tokio produkto ar paslaugos, kuri priverstų atsisakyti konkurentų įrenginių ir vartotojai pirktų būtent jų įrenginius. „Nešiojamųjų muzikos įrenginių rinka dabar nebeegzistuoja ir ji buvo pradėjusi blėsti, kai pradėjome gaminti „Zune“. Mes, kalbant sąžiningai, tiesiog nebuvome pakankamai drąsūs, tik vijomės „Apple“ su savo produktu, kuris iš tikrųjų nebuvo blogas, tačiau prastesnis“, – žurnalistams 2012 m. prisipažino buvęs korporacijos darbuotojas.
Vis dėlto ne tik pats produktas ir jo pristatymo laikas buvo netinkami: R.Bachas mano, kad skylėta buvo pradinė rinkodara, nes vartotojai nesuvokė, kam reikalinga alternatyva „Apple“ įrenginiui. Tuo metu, iš šalies stebėdamas nepavykusį produktą ir paslaugą, kūrėjas teigė, kad jei jam būtų suteiktas antras šansas, kurtų tik muzikos prenumeratos paslaugą. Ir, atrodo, jam visai sektųsi: šiuo metu ypač populiarėja „Spotify“, o atlikėjas Jay Z įkūrė savo paslaugą „Tidal“, kuri tapo „Apple Beats Music“ platformos konkurente.
Dar viena didelė kompanija, kuri specializuojasi elektroninės prekybos srityje, irgi apdegė stengdamasi įšokti į kitą rinką. „Amazon“, dabar išbandanti naujovę – dronus, kurie pristatytų lengvus siuntinius, 2014 m. bandė įsiveržti į telefonų rinką, bet pakako vos kelių mėnesių, kad kompanija įsitikintų: padarė klaidą. Vartotojai nebuvo sužavėti „Amazon Fire Phone“ telefonu, ir iš elektroninės komercijos milžinės lūkesčių liko pelenai. Kompanija patyrė ne tik kritikos bangą (išbandžiusieji telefoną vadino jį „neįsimenančiu“ ir „vidutinišku“): biržose smuko akcijų vertė, o prietaiso kaina nuo padorių 200 dolerių krito iki juoką keliančių 99 centų praėjus vos vienam mėnesiui nuo audringo pristatymo.
„Amazon“ tikėjosi ne tik įkišti trigrašį į telefonų rinką, kur karaliauja „Apple“, „Samsung“ ir „Google“, – ji taip pat vylėsi, kad „Fire Phone“ nukreips mobiliuosius pirkėjus į „Amazon“ internetinę parduotuvę, kur šie lengviau ras ir pirks prekes, bet viskas tapo šnipštu.
„RBC Capital Markets“ generalinis direktorius ir analitikas Markas Mahaney tvirtina, kad kompanija net ir negalėjo tikėtis sėkmės telefonų rinkoje, nes padarė daug klaidų. Pirmiausia jų įrenginys nebuvo niekuo ypatingas: tai buvo „adekvatus“ prietaisas su panašiomis į kitų rinkos dalyvių produktų savybėmis – ekranas, kamera, atmintis buvo standartiniai ir nekėlė nuostabos. Vienintelis „Fire Phone“ išskirtinumo blyksnis – trimatis grafikos efektas „Firefly“ sistemoje, kuris tuo metu leido pirkėjams lengvai naršyti tarp 100 mln. skirtingų produktų ir nusipirkti juos internete, pageidautina, „Amazon“. Tačiau to tikrai nepakako „Android“ ir „iOS“ įrenginių prisotintoje rinkoje.
„Fire Phone“ pasirodė rinkoje praėjus septyneriems metams po pirmojo „iOS“ ir šešeriems – po pirmojo „Android“ įrenginio. Naujam išmaniajam telefonui neabejotinai reikėjo techninio ir programinio lūžio. Tai jau tapo istorija, o telefonai – iš viso už 170 mln. dolerių – buvo nurašyti kaip nevykęs sprendimas. Tačiau „Fire Phone“ sudegė savo paties ugnyje ne tik dėl perpildytos rinkos ir neoriginalumo. Jei telefonas būtų buvęs „biudžetinis“, tai yra tikrai pigus, veikiausiai nebūtų reikėję išmesti į šiukšlyną tiek milijonų vienetų.
Dar kita nesėkmės priežastis, kurią nurodo analitikai, yra mažas programėlių pasirinkimas: „Amazon“ jų galėjo pasiūlyti vos 240 tūkst. o štai „Google Play Store“ tuo metu – milijoną. Priminimas: nepamiršti šūkio „duonos ir žaidimų“ – tai klientų varomoji jėga, seniai išbandyta ir amžių patikrinta tiesa.
Kokias išvadas turėtų padaryti naujų įrenginių kūrėjai ir netgi didžiosios kompanijos ir kas išties turėtų prisiimti atsakomybę už masinę produktų nesėkmę? Daugelis linkę kaltę suversti generaliniams direktoriams arba padalinių, kuriančių įrenginį, vadovams. Dėl „Fire Phone“ fiasko esą turėtų raudonuoti „Amazon“ lyderis Jeffas Bezosas, o dėl „Google Glass“ patekimo į prarają – vienas korporacijos įkūrėjų ir lyderių S.Brinas.
Vadovai iš dalies turi prisiimti kaltę ir išsrėbti privirtą košę, bet tai ir žemesnio rango kompanijos atstovų kaltė – jie turėjo įtikinamiau prabilti savo darbdaviams apie galbūt nevykusį produktą ir pateikti siūlymų, kaip padaryti geriau.
Labai daug duoda patirtis, ne tik išorinė, bet ir vidinė komunikacija. Kompanijos turi turėti ne tik lūkesčių, ambicijų, bet ir sprendimų pagrindą. Pavyzdžiui, pirmieji MP3 grotuvai buvo siaubingi, bet „Apple“ sugebėjo iš pirmo karto pataikyti su savo „iPod“ – tai lėmė ir susikalbėjimas kompanijoje, ir išorinė komunikacija: kūrėjai domėjosi, ko tikisi vartotojai. Pirmasis pasaulyje nešiojamasis MP3 grotuvas buvo sukurtas 1998 m. „Saehan Information Systems“, įrenginys vadinosi „MPMan“, jo buvo parduota apie 50 tūkst: 15 tūkst. įsigijo vietiniai pietų korėjiečiai, o likusieji buvo eksportuoti į užsienį, taip pat ir į JAV.
Tada į naujos eros traukinį pabandė įšokti dar keletas kompanijų. Vokiečių startuolis „Pontis Electronics“ dar 1995 m. sukūrė grotuvo prototipą, bet masinė jo gamyba pradėta 1999 m. Nepaisant to, kad jų produktas buvo vertinamas ir perkamas, įmonė patyrė finansinių sunkumų ir netrukus buvo parduota.
Iki „iPod“ pasirodymo „Diamond Multimedia“, „HanGo Electronics“, „I2Go“ ir kitos įmonės bandė pateisinti vartotojų lūkesčius ir suteikti galimybę klausytis muzikos bėgiojant, vaikščiojant ar važiuojant viešuoju transportu. O „Apple“ su savo „iPod“ neprašovė pro šalį ir išsyk gavo dozę visuomenės dėmesio, nes produkto pristatymui tinkamai pasirengė. Jų muzikos grotuvas išsyk pradėjo dominuoti rinkoje, išstumdamas laikinus varžovus.
Pirmiausia kompanijai pasisekė, nes ji turėjo planą ir nenukrypo nuo jo, antra, pačiame „iPod“ grotuve buvo integruota programinė įranga, ko nesugebėjo padaryti konkurentai. Be to, daugelį vartotojų papirko „Apple“ gerai apgalvotas paprastas ir funkcionalus dizainas: keli mygtukai ir liečiamasis apvalus meniu buvo tai, ko norėjo šiuolaikiniai vartotojai.
Apibendrinant galima sakyti, kad „Apple“ „sukramtė“ viską, ką darė kitos įmonės, kurdamos grotuvą, ir pateikė bendrą geriausią variantą, bet nepakišinėjo vartotojams tarpinių ar nebaigtų produktų. Gamintojai išlaukė savo laiko ir sukėlė revoliuciją technologijų rinkoje.
Kompanijoms sukurti pasisekusius dalykus – pergalė, kurią lemta ne tik įdirbis, bet ir rinkodaros gudrybės bei ilgalaikiai stebėjimai. Tačiau išleisti į rinką graibstomą produktą lengviau, nei mokytis iš savo ar konkurentų nesėkmių. Daugelis iš aukšto žiūri į varžovų nesėkmes ir yra linkę jas labiau pašiepti, nei iš jų mokytis. Kompanijos nori išlaikyti individualumą, bet kartu diegti naujoves ir pataikauti vartotojams – tai nelengvas uždavinys, todėl daugelis klumpa ir ilgam užsitarnauja pašaipas.
Ko pasaulio užkariautojai galėtų pasimokyti iš didžiųjų IT kompanijų fiasko? Realistiškai vertinti savo produktus, juos kurdamos neatsisakyti konsultuotis su būsimais pirkėjais, negailėti pinigų gerai rinkodaros kampanijai. Galų gale verta atsakyti sau į klausimą, kokią problemą produktas sprendžia arba kuo jis pranašesnis už dabar esantį rinkoje. Jei vienas kompanijos padalinys geba sukurti naują, tobulesnį už dabar esantį įrenginį, tada kitas turėtų gebėti pasirūpinti deramu jo pristatymu. Darna bei vidinė komunikacija kompanijoje ar mažesnėje įmonėje – seniai atrastas raktas į triumfą.
Pripažinimas – kiekvienam malonus dalykas, bet iki to reikia perprasti rinkos džiunglių dėsnius.
Deimantė Daugintytė
Loading ...