Arūnas MILAŠIUS

Bendrovių savininkai sako, kad nuo direktoriaus priklauso, ar įmonė dirbs pelningai, o žmonių akys degs. Suklydus renkantis vadovą, netgi sėkmingas verslas gana greitai pradeda riedėti nuokalnėn.

„Warenas Buffettas sakydavo, kad mėgs­ta investuoti tik į tas įmones, kurias valdyti sugeba kiekvienas kvailys. Tačiau realybė kitokia. Verslų, kai praktiškai nieko neveikiant byra pinigai, pasaulyje beveik nėra. Būtent direktorius le­mia, kaip įmonė vystysis“, – pasakoja Vy­tautas Plunksnis, UAB „INVL Asset Ma­nagment“ privataus kapitalo departamento vadovas.

Tačiau ekspertas pabrėžia, kad Lietuvoje, kitaip nei daugelyje Vakarų šalių, kur verslo kultūra kur kas aukštesnė, be direktoriaus, dar svarbus ir pagrindinio akcininko žodis. Gana dažnai kertinius sprendimus, lemiančius bendrovės ateitį, priima ne direktorius, bet savininkas, kuris kontroliuoja beveik visą verslą. Nesvarbu, kad akcininkas formaliai bendrovės vairą atidavė į samdomo vadovo rankas.

V.Plunksnis sako, kad kartais net didelėse lie­tuviškose įmonėse vadovo karjera, kai jis pa­samdomas iš išorės, būna trumpa, nes akcininkai – ypač valdingi. Jie turi savo bendrovės plė­tros strategiją, kurios keisti neleidžia niekam. Tačiau būtent nuo samdomo direktoriaus priklauso, ar verslas bus sėkmingas.

Seno buhalterio pamoka

Jonas Jagminas, sukūręs kooperatyvą „Ag­ro­aves Group“, vienijantį kelis jo šeimai priklausančius paukštininkystės kompleksus, pa­šarų gamyklą, statybų bendrovę, taip pat sako, kad tik nuo samdomo direktoriaus priklauso, ar verslas bus sėkmingas.

„Mano įmonėse šiandien dirba 6 vadovai. Bendrovėje tai pagrindiniai žmonės. Nuo jo priklauso kolektyvo nuotaika ir noras eiti į priekį. Į šias pareigas renkuosi tik tuos, kurie de­ga ir paskui save pirmyn traukia kitus“, – pa­sakoja J.Jagminas ir dalijasi savo patirtimi: net nuostabiausia profesionalų komanda nieko nepadarys, jei vadovas bus netinkamas.

Verslininkas atvirai pripažįsta, kad renkantis naują direktorių lemia ne atsiųstas gyvenimo aprašymas. Jis pats, kaip savininkas, turi susitikti su kandidatu, kartais ne vieną kartą, ir gana ilgai pabendrauti ne tik apie darbą, bet ir apie pasaulėžiūrą, šeimą. J.Jagminas sako netikįs įmonėmis, kurios pagal užsakymą randa kandidatų į vadovus. Galutinis sprendimas vis tiek turi būti akcininko.

„Žmogus gali būti puikus specialistas, ta­čiau jei nesugebės bendrauti su kolektyvu, re­zultatų nebus. Bendravimo kultūros ir sugebėjimų formaliais testais neįvertinsi“, – aiškina J.Jagminas ir pasakoja apie savo patirtį.

Prieš keletą dešimtmečių jis pats tapo gana didelės organizacijos vadovu. Vyriausiuoju buhalteriu ten dirbo senas žmogus, tarpukariu baigęs tris klases. Jam buvo pavaldūs apie 40 specialistų.

„Būdamas jaunas specialistas laksčiau nuo ryto iki vėlyvos nakties. Tačiau kartą pas mane atėjo senasis buhalteris ir tiesiog pasidalijo gy­venimo išmintimi: matau, kaip tu dirbi. Greitai patrūksi, ir jokio rezultato nebus. Kaip manai, kas geriau: kai trisdešimt dirba ir vienas žiūri, ar kai vienas žiūri, o trisdešimt dirba?“ – kas jį patį privertė keisti vadovavimo stilių, aiškina J.Jagminas.

Buhalteris pats nieko nedarė, tačiau apskaita organizacijoje buvo ideali. Užduočių neatlikę pavaldiniai bijodavo užeiti į jo kabinetą.

Verslininkas pabrėžia, kad gero direktoriaus sėkmės laidas – gebėjimas pajungti darbuotojus savo valiai ir tikslams. Jei žmogus nebus lyderis, o mėgins dirbti už visus, joks mokslas jam nepadės.

Kartų kaita

Lietuvoje dirba ne tik samdomi direktoriai – gana dažnai vadovauja savininkai ir iš jų valdžios vairą perima atžalos. Kuriamos šeimos įmonių dinastijos.

„Matome tendenciją: žmonės, kurie prieš keliasdešimt metų privatizavo arba sukūrė verslą, traukiasi ir valdymą perduoda ne tik sa­m­domiems direktoriams, bet ir savo vaikams“, – pasakoja Sigitas Besagirskas, Lie­tuvos pramonininkų konfederacijos Ekonomikos ir finansų departamento direktorius, ir konstatuoja faktą: papūtus naujam vėjui gerėja ir įmo­nės rezultatai.

Verslininkų vaikai paprastai būna baigę geriausias užsienio mokyklas, tačiau užaugę bendrovėse šalia tėvų. Veiklos sritį jie puikiai žino, tačiau jaunimas atsineša naują požiūrį į rinkas ir patį verslą.

„Jei kalbame apie samdomus direktorius, kiekvienai bendrovei naujas vadovas – kaip loterija. Žinau daugybę gerų ir ne mažiau blo­gų pavyzdžių, kai naujas direktorius per metus praktiškai sužlugdė įmonę“, – tvirtina S.Be­sa­girskas.

Ekspertas prisimena ir savo patirtį, kai prieš keliolika metų vadovavo banko įkurtai rizikos kapitalo įmonei. Viename renginyje jis užspeitė į kampą kolegą iš Izraelio ir pradėjo klausinėti apie jo verslą. Po pusvalandžio kamantinėjimo, į ką investuoja, atsakymas buvo netikėtas: „Žiūriu į žmones. Jei matau degančias akis, ta­da investuoju. Nupiešti skaičius ir jais paremti bet kokius verslo planus mokame visi.“

S.Besagirskas pateikia ir konkretų pavyzdį: šiandien viena leidykla, kurios specializacija – literatūra, skirta vaikams, ieško naujo vadovo. Jei į šią poziciją bus priimtas žmogus, kuris nežino rinkos, nejaučia, kas įdomu vaikams, ir dirbs tik kaip vadybininkas, verslas bus nužudytas.

Vadovai žvaigždės

„Lietuvoje žmonių, galinčių vadovauti skirtingiems verslams ir spėjančių į juos įsigilinti, nėra daug. Yra keliolika žmonių, kuriuos galima vadinti vadovais žvaigždėmis, nes jie mirga žiniasklaidoje, tačiau gana dažnai jų rezultatai ne ką geresni nei ne tokių viešai matomų direktorių“, – aiškina V.Plunksnis.

Vadovų žvaigždžių atlygis gali būti keletą kartų didesnis nei ne tokių garsių žmonių. Kita vertus, buvimas viešu asmeniu taip pat atima gana daug laiko ir pinigų.

V.Plunksnis sako, kad kai kurie karjerą bai­gę didžiųjų įmonių vadovai, kurie pasitraukė karjeros viršūnėje, šiandien nebedirba samdomo darbo. Paprastai didžiųjų tarptautinių korpo­racijų atstovybių Lietuvoje generaliniai di­rektoriai gauna vadinamuosius motyvacinius paketus. Netgi palyginti jauno amžiaus pasitraukę iš pareigų jie gali investuoti ir tapti verslo dalininkais bei konsultantais.

„O kvalifikuotų mažesnių bendrovių vadovų paklausa bus visada“, – pastebi V.Plunksnis.

Audrius Šošas, vadovų paieškos įmonės „Am­­rop“ vykdomasis partneris Lietuvoje, sa­ko, kad nusakyti, kokių vadovų Lietuvoje trūks­­­­­­­­ta, gana sudėtinga, nes mūsų šalis maža: „Kvalifikuotų direktorių reikia visada, tačiau kinta priežastys, dėl kurių keičiami vadovai.“

Iš plėtros – į efektyvumą

A.Šošas pateikia ir pavyzdžių. Pakilimo me­tais, iki 2008 m., kai plėtėsi dauguma veiklų, rei­­­­kėjo direktorių ir vidutinio lygio vadovų (par­­­davimo, rinkodaros, eksporto depar­ta­men­­tų direktorių), galinčių užtikrinti greitą plėtrą. Sąnaudų valdymas buvo ne toks aktualus kaip dabar. „Kai prasidėjo nuosmukis, mes vėl gavome gana daug darbo, nes prireikė žmonių, galinčių suvaldyti verslą krizės laikotarpiu“, – paprastai aiškina A.Šošas.

Ekspertas taip pat sako, kad nebuvo masinio direktorių atleidimo, bet pokyčių neišvengta. Tie, kurie sugebėjo pasikeisti ir prisitaikyti, liko. Tačiau ne visada tai buvo įmanoma. Pavyzdžiui, kai užsidarė Rusijos rinka ir reikėjo rasti naujų partnerių Vakaruose, angliškai laisvai neben­draujantys specialistai tapo nereikalingi.

„Tais laikais lietuviško kapitalo bendrovėse netgi atsirado tendencija, kad akcininkai, jau pasitraukę iš tiesioginio bendrovės valdymo, grį­žo į darbą, o samdomi direktoriai atsidūrė gatvėje. Dauguma šių pokyčių įmonėms buvo žalingi“, – sako A.Šošas ir priduria, kad tarptautinėse įmonėse tokių drastiškų pokyčių nebuvo.

Mėtytis žmonėmis labiau linkę lietuviai. Baig­iantis recesijai naujas ekonomikos burbulas nesusiformavo, tačiau kai prasidėjo geopolitinės įtampos ir kilo įtampa su Rusija, reikėjo vis daugiau žmonių, galinčių eiti į naujas rinkas. Čia vėl išsiskyrė lietuviškos įmonės, kuriose pokyčių buvo daug, ir vakarietiškos, kuriose geopolitiniai pokyčiai prabėgo ramiai.

„Dauguma Lietuvoje dirbančių vakarietiškų įmonių – tik didelių korporacijų padaliniai, gau­­­nantys užsakymus iš motininių bendrovių. Nuo direktoriaus jose priklauso kur kas ma­žiau nei vietinėse“, – dėlioja A.Šošas.

Mokantys taupyti

Taisyklės, per kiek laiko vadovo, kuris nepateisino lūkesčių, paprašoma atlaisvinti kėdę, nėra. Jei bendrovę įsigyja finansiniai investuotojai, reikalavimai keisti rezultatus būna griežti ir laikas gana trumpas. Gamybos įmonėje, kuri priklauso užsakymus atsiunčiančiai tarptautinei korporacijai, pamatyti vadovo klaidas trunka kur kas ilgiau. Tačiau bendra tendencija – reikia žmonių, kurie sugeba dirbti efektyviau, turėdami kuo mažiau išteklių.

„Per keletą krizės metų pakito reikalavimai vadovui. Dabar reikia ne tik pardavimo ir gamybos, bet ir gebėti suvaldyti bei motyvuoti kolektyvą, efektyviai sudėlioti gamybos gran­dinę. Kai pardavimas didėjo, svarbiausia buvo bet kokia kaina užimti kuo daugiau rinkos“, – apie pokyčius pasakoja A.Šošas.

J.Jagminas atvirai pripažįsta, kad jam taip pat teko klysti skiriant žmones į vadovaujamas pa­reigas. Kelis darbuotojus, kurie gavo valdžią, tai ištvirkino. „Ar žmogus tinka būti direktoriumi, paaiškėja per keletą mėnesių. Tačiau įmonės savininkas turi domėtis, kas vyksta ir kaip sekasi jo bendrovėms. Antraip verslą galima greitai prarasti“, – žodžių į vatą nevynioja J.Jagminas.

Jis pateikia ir gerą pavyzdį: Ariogaloje pa­samdė buvusį darbų vykdytoją, ir nors šis net nebaigęs aukštojo mokslo, per metus subūrė 40 žmonių kolektyvą ir įsuko pelningą verslą.

„Žmogumi, jei jį skiri į aukštas pareigas, privalai pasitikėti ir duoti pakankamą veiksmų laisvę. Kitaip rezultatų nepasieksi“, – dėsto J.Jagminas.

Komandos nevaiko

V.Plunksnis pasakoja ir kaip elgiasi įsigijęs įmonę: vienas iš pageidavimų – kad vadovų komanda galėtų bendrovę vesti toliau, ir būtent šie žmonės, o ne atvesti iš šalies, užsiimtų pokyčiais ir įgyvendintų naujųjų akcininkų planus. Keisti direktorius, kurie puikiai žino savo įmonę ir verslo nišą, rizikinga. Są­lyga, kad liks vadovų komanda, dažnai būna viena iš pa­ties sandorio priežasčių. Tačiau lietuvių ir už­sieniečių akcininkų elgesys dažnai skiriasi.

S.Besagirskas sako, kad kol kas lietuvių ir vakariečių akcininkų mentalitetas gana skirtingas. Lietuvoje tik dešimtadalis vadovų mano, kad darbuotojus reikia skatinti, motyvuoti. 90 proc. vakariečių savo ruožtu kolektyvą mėgina motyvuoti. Dažnai tai būna formalu, tačiau bent jau mėginama.

„Jei didelės įmonės vadovas keliolika minučių pašnekės su darbininku ir net jei išpildys žmo­­gaus prašymą, kurių kolektyvo nariai pa­pras­tai turi, eiliniam darbininkui tai gali būti vienas svarbiausių įvykių karjeroje. Savo ruožtu di­rek­torius sužinos daugybę dalykų, kurių iš kabine­tų nesimato“, – aiškina pramonininkų atstovas.

Neišeina iš kabineto

„Parinkti vadovą, jei nori, kad verslas būtų sėkmingas, – vienas esminių dalykų. Direk­torius turi užvesti kolektyvą ir ne priversti žmones dirbti, bet vesti juos paskui save. Deja, daugiau kaip pusė didelių gamyklų vadovų mėnesiais nenueina iki cecho ir žiūri tik į skaičius“, – dėlioja S.Besagirskas, pabrėždamas, kad sovietinių laikų palikimas, kai užteko tik įsakinėti ir kurti planus, dabar nebeveikia.

Būtent direktorius formuoja kolektyvo tarpusavio bendravimo nuostatas. Jei vadovas tik žada, tačiau nesprendžia žmonių problemų, tai įauga į bendrą vadovavimo ir bendravimo sistemą. Pavyzdžiui, dabar madinga diegti efektyvumą didinančią „Lean“ sistemą. Praktika ro­do, kad jei šios sistemos diegimo nuo savęs ne­pradeda pats vadovas, ji neveikia.

„Pamenu, kaip vienas iškalbingas direktorius kolektyvą įtikino, kad reikia taupyti ir dirbti efektyviau. Žmonės slapčia galvojo, kad galbūt tada bus padidintos algos. Tačiau kitą sa­vai­tę direktorius nusipirko automobilį už 200 tūkst. eurų ir pastatė po kabineto langais. Tau­py­mas kolektyve neprasidėjo“, – sovietinio ­men­taliteto palikimą aiškina S.Besagirskas.

Pramonininkų atstovas nurodo ir kas svarbu paprastam žmogui: lankstus darbo grafikas ir geri santykiai. Atlyginimas reikšmingas, tačiau tai nėra pati didžiausia vertybė.

„Tapau vienos įmonės valdybos nariu ir su akcininkais skandinavais iš karto sutarėme, kad ketvirtadalis pelno, jei jo pavyks uždirbti, bus išdalyta darbuotojams. Tada žmonės jausis savininkais, nors formaliai tokie ir nėra“, – paprastą motyvacijos pavyzdį pateikia S.Besa­girskas.

Dalijasi turtu

Vis dėlto keičiasi ne tik darbuotojai, bet ir vadovai.

„Nuo vadovo ypač priklauso verslai, kuriuose pajamas atneša darbuotojai, pavyzdžiui, paslaugų įmonės. Jei tai gamykla ar nekilnojamojo turto bendrovė, kur piniginius srautus ge­neruoja turtas, o ne darbuotojai ir jų kvalifikacija, nuo direktoriaus priklausanti sėkmės dalis yra mažesnė“, – ūkiškai dėsto V.Plunks­nis.

Investuotojas konstatuoja, kad lietuvių aukš­čiausio lygio ir vidurinės grandies vadovų kvalifikacija didėja. Vis daugiau žmonių į gana aukštas pozicijas grįžta iš užsienio, parsiveždami tenykštę patirtį. Jie įvertina tai, kad Lietu­voje gyventi patogiau ir pigiau nei Vakarų didmiestyje, o pajamos praktiškai tos pačios.

Koks vidutinis Lietuvoje dirbančio direktoriaus atlyginimas, V.Plunksnis nesiima skaičiuoti, tačiau išskiria aiškią tendenciją: žmones vis dažniau motyvuoja ne atlyginimas, o jų vadovaujamos įmonės akcijos. Savininkai tiesiog da­lijasi su samdomais direktoriais jų sukuriama verte ir turtu. Jei bendrovė parduodama, direktoriai taip pat tampa milijonieriais. Tai kur kas didesni pinigai nei vien tik įprastas atlyginimas.

„Geras vadovas šiandien jau gali rinktis, kur dirbti“, – sako V.Plunksnis.

Be to, jei žmogus kvalifikuotas, tai palyginti saugi darbo vieta. Pasak S.Besagirsko, sėkmingai dirbančio direktoriaus akcininkai paprastai nenori keisti, nes niekas nežino, kas ateis į jo vietą. Jei uždirbamas pelnas stabilus ir tenkina sa­vininkus, vadovas tarsi užmirštamas. Todėl aukš­čiausio lygio vadovų kaita netgi mažesnė nei žemesnėse grandyse. Vakarų įmonėse akcinin­kams direktoriai atsiskaito kas mėnesį. Jei rezultatai netenkina, pokyčiai būna gana greitai.

Vis dėlto permainų vėjai neišvengiami. Mūsų gyvenimą vis stipriau keičia technologijos, ku­rios tobulėja ypač sparčiai. „Vadovai, palyginti su buvusiais prieš keliolika metų, jaunėja, nes kei­čiasi pati darbuotojų karta“, – sako A.Šošas.

Jis nurodo ir dar vieną pokytį: vis dažniau direktoriai perviliojami iš kitų organizacijų. Auginti kvalifikuotus vadovus savo kolektyve tiesiog nebėra laiko, nes pasaulis ir rinkos sąlygos keičiasi itin greitai.

Aukščiausio lygio vadovo profilis

Amžius – 35–45 metai.

Išsilavinimas: aukštasis arba keletas aukštojo mokslo baigimo diplomų. Populiariausias, tačiau nebūtinas, ekonominis išsilavinimas.

Anglų kalba privaloma, tačiau bendrovės specialistai privalo mokėti retesnių kalbų, pavyzdžiui, švedų, norvegų, o aukščiausio lygio vadovams tai nebūtina.

Iki 300 – tiek Lietuvoje, neoficialiais duomenimis, per metus pasikeičia aukščiausio lygio vadovų.

2 mėn. – tiek vidutiniškai trunka naujo vadovo paieškos.

Šaltinis: „Amrop“

Vyrai verslesni

Moterys rečiau nei vyrai kuria savo verslą ir dirba savarankiškai. 2015 m. savarankiškai dirbo 58,6 tūkst. moterų, arba 8,6 proc. visų dirbančių moterų, vyrų – 89,9 tūkst., arba 13,7 proc. n

Šaltinis: Statistikos departamentas