M.Tvarijonavičius

Įsivaizduokite krepšininką, sėkmingai žaidusį LKL lygoje ir išvykusį į NBA. Stipriausioje pasaulio lygoje galioja visiškai kitos žaidimo taisyklės. Tai, kas tiko žaidžiant LKL, už Atlanto netinka. Nori sėkmingai žaisti NBA? Turi priimti naujas taisykles.

Dr. Mantas TVARIJONAVIČIUS, Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Pastaruoju metu susiduriant su labai įvairių sektorių įmonėmis neapleidžia mintis, kad informacinių technologijų (IT) įmonės Lietuvoje per pastaruosius penkerius metus nugyveno dešimt metų. Didelė dalis Lietuvoje veikiančių IT įmonių iš vietinės rinkos perėjo „žaisti“ į aukščiausią lygą – globalią, inovatyvią, dinamišką tarptautinę IT rinką. O ši rinka verčia priimti naujas žaidimo taisykles. Tai, kas tiko LKL, netinka NBA.

Inovacijų požiūriu IT sektorius pasaulyje yra „ant bangos“. Kasdien pristatomos naujos technologijos, įrenginiai, programinė įranga. Tačiau ne tik technologijos evoliucionuoja. Norėdamos išsilaikyti konkurencinėje aplinkoje, IT įmonės, žaisdamos aukščiausiu lygiu, turi keistis ir vidumi. Keičiasi įmonių vidinės valdymo ir kontrolės sistemos. Ir tai vyksta bene dvigubai sparčiau nei kituose sektoriuose.

Viena Lietuvoje sėkmingai veikianti IT įmonė turi darbuotojų „komitetus“. Tai nedidelės, nuo trijų iki penkių iniciatyvių, įgalintų darbuotojų grupelės, kurioms priskirtos rimtos atsakomybės, resursai ir kurios periodiškai atsiskaito visam kolektyvui, ką nuveikė. Pavyzdžiui, biuro reikalų komitetas atsakingas už tai, kad įmonės biuras būtų jaukus ir tinkamas efektyviam darbui. Kitas komitetas atsakingas už įvairių būdų, kaip suteikti papildomų naudų darbuotojams, suradimą ir įgyvendinimą. Įgalintų darbuotojų komitetai – inovatyvi valdymo ir motyvavimo praktika, apie kurią dažnos net ir užsienio įmonės vadovai skaito knygose ir sako: „Hm… įdomu, bet kažin ar pas mus suveiktų.“ O mes čia, Lietuvoje, turime sėkmingą darbuotojų įgalinimo pavyzdį.

Dažna IT įmonė Lietuvoje naudoja žaidybinius sprendimus, kurie įtraukia ir motyvuoja žmones. Ko gero, sunku rasti IT įmonę, kuri neturėtų biure žaidimų konsolės ar bent stalo futbolo.

Ko gero, sunku rasti IT įmonę, kuri neturėtų biure žaidimų konsolės ar bent stalo futbolo.

Tačiau dalis IT įmonių žengė dar toliau: žinau ne vieną pavyzdį, kai IT įmonės savo intranete sėkmingai naudoja įvairias taškų už geras iniciatyvas kaupimo sistemas. Darbuotojai gali skirti vieni kitiems taškus, mesti vienas kitam žaidybinius iššūkius, viešai padėkoti ir keistis informacija. Inovatyvu ir veiksminga.

Dauguma IT įmonių turi gana aiškias veiklos rezultatų aptarimo ir kontrolės sistemas. Vadovai nuolatinį, palaikantį, skatinantį augti bendravimą su komandos nariais laiko neatsiejama savo darbo dalimi. Pavyzdžiui, vienoje IT įmonėje mėnesiniai rezultatų aptarimo pokalbiai vyksta… žaidžiant stalo tenisą! Kodėl? Tai mažina įtampą ir skatina atvirumą.

Apskritai vadovų vaidmuo daugelyje IT įmonių yra evoliucionavęs. Vadovai kai kuriose įmonėse net vadovais nevadinami, veikiau treneriais ar „scrum-master‘iais“ (meistrais, šalinančiais kliūtis efektyviam darbui). Yra net buvę mėginimų iš viso dirbti be pa-reiginių instrukcijų, taip panaikinant bet kokius skirtumus tarp vadovų ir pavaldinių.

Tačiau ne viskas tik rožine spalva dažyta. Paauglystėje kone kiekvienam yra buvę tokių smarkaus augimo metų, kai grįžęs po vasaros atostogų į mokyklą supranti, kaip smarkiai paaugai. Gal net ir kelis mokytojus praaugai. Tačiau stipriai ūgtelėjus sutrinka koordinacija, išaugę kaulai nespėja sutvirtėti, ima trūkti raumenų masės.

Yra bėdų ir IT sektoriaus valdyme. Toli gražu ne visose IT įmonėse veiklos valdymo sistemos yra efektyvios. Ne visos įmonės yra skaidrios ir atviros, pirmiausia – su savo darbuotojais. Ne visi darbuotojai ir ne visi vadovai „spėja“ kartu su besikeičiančia rinka ir organizacija. Ypač sunku keistis įmonėms, turinčioms ilgą veiklos istoriją vietinėje rinkoje. Lengviau inovacijas diegti startuoliams, kuriantiems verslą nuo švaraus popieriaus lapo. Vadovams tampa vis svarbiau mokėti tinkamai deleguoti atsakomybes, gebėti greitai sutelkti komandą bendram darbui, motyvuoti komandos narius. Ne visi vadovai tam pasiruošę.

Tačiau šios bėdos, tiksliau, iššūkiai, yra sparčios įmonių evoliucijos dalis. Paauglystė praeina, kaulai ir raumenys sutvirtėja. Linkiu, kad Lietuvoje veikiančios IT įmonės nuosekliai spręstų šiuos iššūkius.

Įsivaizduokite krepšininką, po sezono NBA lygoje grįžusį atostogų į Lietuvą ir aplankiusį savo buvusios LKL komandos draugus. Įsivaizduokite jį pasakojantį LKL žaidėjams apie gyvenimą už Atlanto ir žaidimą NBA. Klausytojų, LKL žaidėjų, reakcija gali būti labai įvairi: nuo „labai įdomu“ iki „koks jis pasikėlęs“. Esu tikras, kad galvojantieji „koks jis pasikėlęs“ iš buvusio kolegos naujų žaidimo gudrybių taip greitai neišmoks.

Negalvokime „kokie jie pasikėlę“. Norisi palinkėti ne IT sektoriaus įmonėms daugiau galvoti „kaip įdomu“ ir pasistengti atrasti, ką ir kaip pritaikyti savo organizacijoje iš valdymo sprendimų, kuriuos šiandien naudoja IT įmonės. Nes po kokių penkerių metų lietuviški IT atlyginimai priartės prie vakarietiškų ir skandinaviškų, ir tokios sparčios IT įmonių evoliucijos gali nelikti.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

Mantas Tvarijonavicius

Džiaugsmui tų įmonių, kurios metinių pokalbių sistemos taip ir nespėjo įsidiegti, vis girdžiu kalbant, kad metiniai pokalbiai, kaip veiklos vertinimo priemonė, išnyksta. Neseniai teko konsultuoti vadovus, kurie svarstė: „Kam mums tie metiniai pokalbiai, jei kitos įmonės jų atsisako?“

Dr. Mantas Tvarijonavičius, Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Metiniai veiklos vertinimo pokalbiai neišnyksta. Įmonėse, kurios sistemingai vertina darbuotojų veiklą, metiniai pokalbiai duoda apčiuopiamos naudos: darbuotojams – daugiau aiškumo, vadovams – daugiau nuoseklumo, iš personalo valdymo pusės – sistemiškumo. Didelė dalis įmonių neįsivaizduoja savo veiklos be kasmetinių veiklos vertinimo pokalbių.

Tačiau tiesa ta, kad metiniai pokalbiai evoliucionuoja, bet nyksta tik terminas „metiniai pokalbiai“. Dinamiškuose versluose jie tampa ketvirtiniais arba mėnesiniais pokalbiais.

Kolega vadovas, einantis aukštas pareigas paslaugų įmonėje, dalijosi savo naudojamu veiklos valdymo receptu: arti darbuotojų esantys vadovai (su kuriais darbuotojai nebijodami ir iškart gali ieškoti kilusių problemų sprendimo) plius neformalūs mėnesiniai veiklos aptarimo pokalbiai (kad kiekvienas darbuotojas žinotų, kaip jam sekasi ir ką toliau daryti), plius aiškus metinis kiekvieno darbuotojo veiklos vertinimas (atsisveikinant su tikslų nepasiekiančiais, papildomai įvertinant tikslus viršijusius darbuotojus).

Kiekvienoje įmonėje nusistovi savita veiklos rezultatų aptarimo ir vertinimo tvarka. Galbūt jūs savo darbus su vadovu aptariate prie pietų stalo kartą per savaitę, galbūt pateikiate ketvirtines ataskaitas elektroniniu paštu. Kad ir kokia tvarka jūsų įmonėje – nerekomenduoju veiklos aptarimo atlikti tik kartą per metus. Tai tas pats, kas nežinomais keliais lėkti automobiliu 400 kilometrų nė karto nepažvelgus į žemėlapį, navigacijos ekraną ir kelio ženklus. Tai toks aklasis vairavimas, kurį mistiniais ir galbūt ne visai sąžiningais būdais yra pademonstravę keli žinomi iliuzionistai.

Veiklos rezultatus aptarti reikia dažnai. Kas savaitę? Kas mėnesį? Čia jau priklauso nuo jūsų veiklos pobūdžio, dinamikos ir žmonių skaičiaus.

Nauja tendencija, imanti ryškėti įmonėse pastaraisiais metais, – veiklos vertinimo pokalbiuose atsisakoma… darbuotojų vertinimo. Metiniai pokalbiai tampa veiklos aptarimo (ne vertinimo) susitikimais, kai vadovas ir pavaldinys aptaria, kaip sekėsi siekti užsibrėžtų tikslų ir ką reikėtų daryti per ateinantį laikotarpį.

Bet kokio veiklos vertinimo ar aptarimo pokalbio tikslas – ne „nusodinti“ žmogų, priversti nerimauti, bijoti ar panašiai. Tokių pokalbių esmė – padėti ateityje dirbti efektyviau ir pasiekti geresnių rezultatų nei dabar.

Keletas rekomendacijų vadovams ir darbuotojams, ketinantiems susitikti geriausio veiklos aptarimo pokalbio savo karjeroje.

Pasiruošti. Šiems pokalbiams ruošiasi ir vadovai, ir darbuotojai. Svarbu apžvelgti ne tik pastarųjų kelių savaičių, bet viso aptariamo laikotarpio darbuotojo veiklą. Bėda ta, kad mūsų atmintis geriau fiksuoja tai, kas įvyko neseniai. Patarimas, jei aptariate ilgesnį laiką, – naudoti užrašinę ar patogią elektroninę erdvę, kurioje galėtumėte nuolat fiksuoti ryškesnius pasiekimus ir nepasisekimus.

Sukurti konstruktyvią pokalbio atmosferą. Didelė atsakomybė tenka vadovams – nekelti bereikalingos įtampos, paaiškinti pokalbio vertę ir eigą. Darbuotojams taip pat svarbu gebėti atsipalaiduoti ir nusiteikti konstruktyviai.

Ir kalbėti, ir klausyti. Vadovai šių pokalbių metu yra linkę dominuoti. Vis dėlto geroji praktika – ne užgožti darbuotojus, o leisti jiems kalbėti daugiau. Iš kitos pusės, darbuotojams itin svarbu gebėti konstruktyviai priimti kritiką ir pagyrimus iš vadovų.

Faktai, ne interpretacijos. Remkitės kaip įmanoma konkretesniais faktais. Jei „klientai skundžiasi“, tai kokie klientai skundėsi ir kada tai įvyko. Jei „kolegos tavimi džiaugiasi“, tai kokie kolegos ir dėl ko konkrečiai. Iš savo patirties galiu patvirtinti – konfliktinių situacijų ir nuoskaudų sumažėja daugiau nei per pusę, jei bent 20 proc. daugiau argumentų paremiama faktais.

Orientacija į ateitį. Prisiminkite, kad šių pokalbių tikslas – sutarti, ką darbuotojams reikia daryti ateityje, ką konkrečiai daryti artimiausiu metu. Reikėtų vengti kalbėjimo stiliaus „tąsyk tu blogai padarei tą ir aną“ ir orientuotis į stilių „ateityje panašioje situacijose reikia elgtis štai kaip…“

Aiškumas. Baigdami pokalbį įsitikinkite, kad abu (vadovas ir darbuotojas) išeinate aiškiai žinodami, ką toliau daryti. Pasistenkite baigti pokalbį pozityviai, raskite kuo pasidžiaugti ar už ką pagirti.

O ką daryti, jei vadovas nesikviečia darbuotojų aptarti veiklos rezultatų? Jei norite lėkti nežinomais keliais nesižvalgydami į kelio ženklus – nekeiskite nieko. Tačiau jei norite žinoti, kur link keliaujate ir kaip jums sekasi, pakvieskite savo vadovą aptarti jūsų darbo patys.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

Justina KARINIAUSKAITĖ

2015 m. pabaigoje knygynų lentynas pasiekė nauja dr. Manto Tvarijonavičiaus knyga esamiems ir būsimiems vadovams „Kaip įgalinti: lietuvių vadovų praktiniai pavyzdžiai“. Nors knyga yra tam tikras koncentruotas tyrimų, įžvalgų, patarimų, kaip motyvuoti, rinkinys, verčiant jos puslapius akis užkliūva už vaizdingų iliustracijų, kurios skaitytojui neįprastu būdu atvaizduoja knygoje pateikiamus patarimus.

Knygos autorius dr. Mantas Tvari­jo­na­vi­čius – organizacijų psichologas, ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ partneris. Pa­s­taruosius 13 metų dirba vadovavimo ir as­me­ninio efektyvumo konsultantu. Pa­klaus­tas, kaip kilo mintis parašyti knygą apie įgalinimą, au­­torius sako: „Baigdamas rašyti daktaro di­ser­taciją (darbuotojų įgalinimo tema) pamaniau, kad ją, deja, mažai kas skaitys. Tad nu­spren­džiau įdomiausias mokslinių tyrimų įžvalgas „išversti“ į suprantamą kasdienę kalbą.“

Savo knygoje M.Tvarijonavičius skaitytojams pateikia kitokį požiūrį į darbuotojų motyvavimą, kurį vadina šiek tiek neįprastu terminu – įgalinimu. Kaip teigia autorius, įgalinimą jis pateikia iš dvejopos perspektyvos: tai ir darbuotojo būsena – psichologinio įgalinimo būsena, ir įvairios įgalinančios priemonės šiai būsenai sustiprinti.

Knygoje „Kaip įgalinti: lietuvių vadovų prak­­­ti­niai pavyzdžiai“ skaitytojai ras tyrimų įž­val­gų, pa­pildytų daugiau nei 40 realių pavyzdžių, ku­riais dalijasi 8 žymūs lietuviai vadovai iš įvairių sektorių – telekomunikacijų, draudimo, fi­nan­sų, gamybos, IT ir viešojo sektoriaus.

„Įdomiai, netarpišku stiliumi parašyta kny­ga ne tik suteikia vertingos informacijos, bet ir mo­tyvuoja vadovus tobulėti, ieškoti ir išbandyti įvai­rias darbuotojų psichologinio įgalinimo prak­tikas“, – taip apie M.Tvarijonavičiaus kny­gą at­siliepia Vilniaus universiteto dės­ty­toja doc. dr. Dalia Bag­džiū­nie­nė.

Pateikiame M.Tvarijo­na­vi­čiaus knygos ištrauką.

Įvairūs tyrimai rodo, kad nuo vadovo elgesio didele dalimi priklauso darbuotojų emocijos, mąstymas, nuostatos, el­ge­sys. Galima sakyti, kad va­dovas yra tarsi skėtis, po ku­riuo formuojasi ypatingas mikroklimatas. Lauke lyja ir šlapia, po skėčiu – sausa.

Vadovo elgesys daro stip­­rią įtaką darbuotojų psi­­cho­loginiam įgalinimui. Ty­ri­mai rodo, kad ypatingai sva­­rų vaidmenį čia atlieka dvi va­dovavimo taktikos. Jas galima pavadinti įgalinančio vadovavimo taktikomis.

Atlikite greitą testą. Kaip manote, kurios iš šių vadovavimo taktikų daro didžiausią poveikį darbuotojų psichologiniam įgalinimui?

1. Vadovas parodo darbuotojams jų darbo pras­­mingumą, paaiškina, kaip jų darbas susijęs su visos organizacijos veikla.

2. Vadovas įtraukia darbuotojus į strateginių sprendimų priėmimą, tariasi strateginiais klausimais.

3. Vadovas demonstruoja pasitikėjimą darbuotojų gebėjimu susidoroti su sunkumais dar­be.

4. Vadovas suteikia darbuotojams autonomi­jos, leidžia patiems nuspręsti, kokiu būdu at­likti savo darbą.

Tyrimai rodo, kad tik dvi iš šių taktikų stiprina darbuotojo psichologinio įgalinimo jausmą „noriu dirbti“ ir „galiu dirbti“. Tik dvi iš šių taktikų galima pavadinti įgalinančio vadovavimo taktikomis.

Darbo prasmingumo didinimas. Vadovai kartais aiškina darbuotojams, kaip jų darbas susijęs su visos organizacijos veikla. Taip bando parodyti didesnę darbuotojo atliekamo darbo prasmę. Tačiau tyrimai sufleruoja, kad šių va­do­vo pastangų reikšmė kiek pervertinama. Šios vad­­ovo pastangos nėra stipriai susijusios su di­des­niu darbuotojų psichologiniu įgalinimu. Taip, svarbu, kad darbuotojas suprastų sa­vo vaid­menį organizacijoje. Tai yra būtina. Ta­čiau tai ženkliai nepadidins darbuotojo jausmo „noriu dirb­ti“ ir „ga­liu dirbti“. Dar­­bo prasmin­gumo didinimas apie tai kalbant nėra įga­linančio va­dovavimo taktika.

Įtraukimas į strateginius sprendimus. Va­do­vai kartais įtraukia darbuotojus į strateginių sprendimų priėmimą. Ta­ria­si su savo pavaldiniais strateginiais klausimais. Tačiau tyrimai rodo, kad toks įtraukimas nė­ra susijęs su didesniu dar­buo­to­jų psichologiniu įgalinimu. Vie­na galimų priežasčių – galbūt darbuotojai atpažįsta vadovus žaidžiant demokratiją. Sprendimai jau yra priimti, o pasitarimas strateginiais klausimais yra tik si­muliacija. Taip, darbuotojų įtraukimas yra svar­bus. Tačiau įtraukimas į strateginių sprendimų priėmimą žaidžiant demokratiją nėra įgalinančio vadovavimo taktika.

Vadovo pasitikėjimas savo darbuotojais. Tai – pirmoji įgalinančio vadovavimo taktika. Skam­­ba paprastai? Neapsigaukite. Kalbame apie pasitikėjimą savo pavaldinio galimybėmis su­sidoroti ne tik su įprastiniu darbu, bet ir su ky­lančiais sunkumais. Be to, nepakanka, kad va­­dovas tiesiog pasitikėtų savo darbuotoju. Bū­tina, kad vadovas aiškiai parodytų, jog pasiti­ki savo darbuotoju. Darbuotojas turi matyti ir girdėti, kad vadovas juo pasitiki. Pasitiki jo ga­li­my­bėmis susidoroti su sunkumais ir iššūkiais. Vadovas turi tai kartoti. Ir savo elgesiu parodyti, kad pasitiki. Jei darbuotojas nejaučia vadovo pasitikėjimo, vadinasi, jo tiesiog nėra.

Autonomijos suteikimas. Antroji įgalinančio vadovavimo taktika – autonomija. Tai su­teik­­­ta laisvė darbuotojams patiems nuspręsti, kaip dirbti, ir nereikalingų formalumų atsisakymas. Kitaip tariant, vadovas turi nekliudyti savo darbuotojams dirbti. Pašalinti tuos darbo elementus, kurie darbuotojui trukdo koncentruotis į didžiausią vertę kuriantį darbą. Kiek­viename darbe yra daugybė trukdymo dirbti pavyzdžių. Detalios kassavaitinės ataskaitos? Hmmm, taip, tai tikrai svarbu. Tačiau kokią tai kuria pridėtinę vertę? Gal jos galėtų būti trumpesnės? O gal jų nereikia išvis? Kasdieniai pa­sitarimai, kaip mes atliekame įprastinius darbus? Ar tikrai jų reikia? O reikalavimas gauti vadovo pavizavimą rutininiais klausimais? Ar tai būtina? Trys besidubliuojančios ataskaitos, kurias tiesiog privalu užpildyti? Gal pakaktų vienos?

Knygą galite įsigyti čia