BFL nuotr.

Ilgiausio nepertraukiamo vadovavimo teatrui stažo rekordas šiuo metu priklauso Kauno valstybinio lėlių teatro vadovui, šįmet 70-metį atšventusiam Sigitui Klibavičiui. Jis vadovauja šiam teatrui nuo 1986 m. Pernai balandžio mėnesį S.Klibavičius, Kultūros ministerijos skelbtame konkurse įveikęs kitą kandidatą, buvo patvirtintas naujai kadencijai. „Veidas“ neatsispyrė pagundai pakalbinti teatro vadybos veteraną.

– Kone ketvirtį amžiaus vadovavote teatrui neskaičiuodamas kadencijų, vėliau įveikėte jau du konkursus. Kaip jums atrodo, ar teatrų vadovų kadencijos – reikalingos? O gal konkursai tik sukelia kolektyve bereikalingo sąmyšio?

– Yra ir viena, ir kita pusė. Baigiantis vadovo kadencijai teatre padaugėja įtampos, kolektyvas atsiduria tarsi nežinioje, žmonės nerimauja, kas jų laukia. Tam vadovui, kuris sugeba palaikyti sveiką kolektyvo mikroklimatą, ruošimasis konkursui ir naujos programos rašymas tebus proga įdėmiau apsižvalgyti aplinkui. Nors rašydamas mąstai, kad visa tai tėra formalumas, iš asmeninės patirties galiu pasakyti, jog periodiškas minčių surikiavimas, veiklos gairių išgryninimas vėliau pačiam praverčia darbe. Sunkiau tiems vadovams, kurių kolektyvuose atsiranda povandeninių srovių. Mat užtenka mažos nepalankių žmonių grupelės, kad ji, pasinaudodama situacija, sukeltų tokį skersvėjį, prieš kurį nesugebės atsilaikyti ir pats geriausias vadovas.  O teatruose, kur dirba jautrūs, talentingi, bet kartu ir nemažų ambicijų turintys žmonės, kolektyvo išsisluoksniavimai neišvengiami. Neretai susiformuoja dominuoti siekiančios grupuotės, viena kitai įrodinėjančios savo tiesas. Vadovas turi gebėti suvaldyti tokius vėjus, kol jie neįgavo nesveiko pagreičio.

– Kaip jums pavyko net tris dešimtmečius didesnių audrų teatre išvengti?

– Turiu pakankamai lankstumo ir pagarbos skirtingoms nuomonėms, ieškodavau kompromisų. Antra vertus, man buvo lengviau, nes mūsų teatras nedidelis ir jo trupė mažytė: dvylika etatinių aktorių ir keturi pagal autorines sutartis samdomi žmonės. Kadrų kaitos praktiškai nėra. Be to, lėlininkų bendruomenėje neatsiranda tiek „žvaigždžių“, įtikėjusių savo spindesiu, kaip operos ar dramos pasaulyje. O būtent „karūnuotieji“ dažniausiai ir kelia skersvėjus. Todėl, palyginti su įtampa, kylančia dideliuose nacionaliniuose teatruose, mūsų konfliktai tėra audros stiklinėje.

– Ar pats į postą atėjote iš teatrinės bendruomenės?

– Ne. Ir manau, kad man tai padėjo, nes kolektyvo interesai neretai kertasi su asmeniniais kūrybinių darbuotojų interesais. Tuomet iš „savo“ gali lengvai virsti priešu. Aš ir paskirtas buvau todėl, kad tuo metu kolektyvą skaldė vidinės intrigos ir sąmoningai buvo ieškomas žmogus iš šalies.

Vis dėlto teatras man nebuvo visiškai svetimas. Nuo vaikystės buvau statistas Kauno valstybiniame muzikiniame teatre, baigęs mokyklą netgi įstojau į tuometės Valstybinės konservatorijos aktorių kursą. Tačiau sėkmingai įveikęs stojamuosius egzaminus pajutau, kad manyje tarsi kažkas nutrūko… Matyt, tenorėjau išbandyti save, o ne tapti aktoriumi. Laiku susivokiau ir dar tais pačiais metais perstojau žurnalistikon. Baigęs dirbau Lietuvos televizijos Kauno redakcijoje, vėliau „Žinijos“ draugijoje, o iš ten vėl sugrįžau į teatrą.

– Kaip apibūdintumėte dabartinę valstybinių teatrų finansinę padėtį?

– Manau, kad valstybiniai teatrai su savo trupėmis ir pastatais yra didelis valstybės turtas. Bet nežinau, ar ilgai valstybė tą turtą pajėgs ir norės išlaikyti. Valstybinis finansavimas teatrams šiuo metu siekia 70 proc. jų biudžeto – tai nemažai, palyginti su užsienio teatrais, bet ten ir galimybės susirankioti pinigų iš kitų šaltinių gerokai didesnės, ir mecenavimo tradicijos kitokios. Yra unikalių atvejų, kai vieniši turtuoliai testamentu teatrui užrašydavo savo palikimą. O mūsų rėmėjai vis dar aktyviai domisi, kiek ir kokios naudos patys turės iš teatro, kiek kartų jų firminį ženklą sugebėsime prakišti į televizijos ekraną. Tokie „mainai“ tampai ypač neskanūs, kai kalbama apie lėlių teatro žanrą, ištikimai tarnaujantį vaikams. Negalime kelti bilietų kainų, nes taip iš publikos iškart eliminuotume nepasiturinčias šeimas. Todėl sunkiai įsivaizduoju, kad lėlių teatrai iš biudžetinių organizacijų galėtų virsti viešosiomis įstaigomis.

– Ar nemanote, kad reklamos, siekdamos į save atkreipti dėmesį, neretai prasilenkia su spektaklių turiniu?

– Sutinku, kad teatrams lenktyniaujant dėl pajamų ir verčiantis per galvą reklama tampa neadekvati parduodamam produktui. Antra vertus, reklaminis malūno ratas būna užsukamas likus nemažai laiko iki spektaklio užbaigimo ir tikrosios jo vertės suvokimo. Prisapnuoji, kad gimsta šedevras, o galiausiai pamatai, kad yra priešingai. Tai – kaip loterija.

– Šioje kadencijoje jums teks užsiimti ir statybomis, nes jau palaiminta teatro rekonstrukcija.

– Apkvaitom iš laimės sužinoję, kad tam skirta milžiniška lėlininkams atrodanti suma – net pusantro milijono eurų. Bet kai pradėjome dėlioti konkrečius darbus ir jų kainas, paaiškėjo, kad geriausiu atveju įstengsime atnaujinti mažiau nei du trečdalius savo patalpų. Aišku, pirmiausia rekonstruosime žiūrovines erdves, kad mažieji žiūrovai po poros metų jau džiaugtųsi permainomis. Bet kokiu atveju tai pirma reikšminga finansinė injekcija, per 60 metų pasiekianti Kauno valstybinį lėlių teatrą.

Visą savaitraščio “Veidas” numerį skaitykite ČIA

Justina KARINIAUSKAITĖ

2015 m. pabaigoje knygynų lentynas pasiekė nauja dr. Manto Tvarijonavičiaus knyga esamiems ir būsimiems vadovams „Kaip įgalinti: lietuvių vadovų praktiniai pavyzdžiai“. Nors knyga yra tam tikras koncentruotas tyrimų, įžvalgų, patarimų, kaip motyvuoti, rinkinys, verčiant jos puslapius akis užkliūva už vaizdingų iliustracijų, kurios skaitytojui neįprastu būdu atvaizduoja knygoje pateikiamus patarimus.

Knygos autorius dr. Mantas Tvari­jo­na­vi­čius – organizacijų psichologas, ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ partneris. Pa­s­taruosius 13 metų dirba vadovavimo ir as­me­ninio efektyvumo konsultantu. Pa­klaus­tas, kaip kilo mintis parašyti knygą apie įgalinimą, au­­torius sako: „Baigdamas rašyti daktaro di­ser­taciją (darbuotojų įgalinimo tema) pamaniau, kad ją, deja, mažai kas skaitys. Tad nu­spren­džiau įdomiausias mokslinių tyrimų įžvalgas „išversti“ į suprantamą kasdienę kalbą.“

Savo knygoje M.Tvarijonavičius skaitytojams pateikia kitokį požiūrį į darbuotojų motyvavimą, kurį vadina šiek tiek neįprastu terminu – įgalinimu. Kaip teigia autorius, įgalinimą jis pateikia iš dvejopos perspektyvos: tai ir darbuotojo būsena – psichologinio įgalinimo būsena, ir įvairios įgalinančios priemonės šiai būsenai sustiprinti.

Knygoje „Kaip įgalinti: lietuvių vadovų prak­­­ti­niai pavyzdžiai“ skaitytojai ras tyrimų įž­val­gų, pa­pildytų daugiau nei 40 realių pavyzdžių, ku­riais dalijasi 8 žymūs lietuviai vadovai iš įvairių sektorių – telekomunikacijų, draudimo, fi­nan­sų, gamybos, IT ir viešojo sektoriaus.

„Įdomiai, netarpišku stiliumi parašyta kny­ga ne tik suteikia vertingos informacijos, bet ir mo­tyvuoja vadovus tobulėti, ieškoti ir išbandyti įvai­rias darbuotojų psichologinio įgalinimo prak­tikas“, – taip apie M.Tvarijonavičiaus kny­gą at­siliepia Vilniaus universiteto dės­ty­toja doc. dr. Dalia Bag­džiū­nie­nė.

Pateikiame M.Tvarijo­na­vi­čiaus knygos ištrauką.

Įvairūs tyrimai rodo, kad nuo vadovo elgesio didele dalimi priklauso darbuotojų emocijos, mąstymas, nuostatos, el­ge­sys. Galima sakyti, kad va­dovas yra tarsi skėtis, po ku­riuo formuojasi ypatingas mikroklimatas. Lauke lyja ir šlapia, po skėčiu – sausa.

Vadovo elgesys daro stip­­rią įtaką darbuotojų psi­­cho­loginiam įgalinimui. Ty­ri­mai rodo, kad ypatingai sva­­rų vaidmenį čia atlieka dvi va­dovavimo taktikos. Jas galima pavadinti įgalinančio vadovavimo taktikomis.

Atlikite greitą testą. Kaip manote, kurios iš šių vadovavimo taktikų daro didžiausią poveikį darbuotojų psichologiniam įgalinimui?

1. Vadovas parodo darbuotojams jų darbo pras­­mingumą, paaiškina, kaip jų darbas susijęs su visos organizacijos veikla.

2. Vadovas įtraukia darbuotojus į strateginių sprendimų priėmimą, tariasi strateginiais klausimais.

3. Vadovas demonstruoja pasitikėjimą darbuotojų gebėjimu susidoroti su sunkumais dar­be.

4. Vadovas suteikia darbuotojams autonomi­jos, leidžia patiems nuspręsti, kokiu būdu at­likti savo darbą.

Tyrimai rodo, kad tik dvi iš šių taktikų stiprina darbuotojo psichologinio įgalinimo jausmą „noriu dirbti“ ir „galiu dirbti“. Tik dvi iš šių taktikų galima pavadinti įgalinančio vadovavimo taktikomis.

Darbo prasmingumo didinimas. Vadovai kartais aiškina darbuotojams, kaip jų darbas susijęs su visos organizacijos veikla. Taip bando parodyti didesnę darbuotojo atliekamo darbo prasmę. Tačiau tyrimai sufleruoja, kad šių va­do­vo pastangų reikšmė kiek pervertinama. Šios vad­­ovo pastangos nėra stipriai susijusios su di­des­niu darbuotojų psichologiniu įgalinimu. Taip, svarbu, kad darbuotojas suprastų sa­vo vaid­menį organizacijoje. Tai yra būtina. Ta­čiau tai ženkliai nepadidins darbuotojo jausmo „noriu dirb­ti“ ir „ga­liu dirbti“. Dar­­bo prasmin­gumo didinimas apie tai kalbant nėra įga­linančio va­dovavimo taktika.

Įtraukimas į strateginius sprendimus. Va­do­vai kartais įtraukia darbuotojus į strateginių sprendimų priėmimą. Ta­ria­si su savo pavaldiniais strateginiais klausimais. Tačiau tyrimai rodo, kad toks įtraukimas nė­ra susijęs su didesniu dar­buo­to­jų psichologiniu įgalinimu. Vie­na galimų priežasčių – galbūt darbuotojai atpažįsta vadovus žaidžiant demokratiją. Sprendimai jau yra priimti, o pasitarimas strateginiais klausimais yra tik si­muliacija. Taip, darbuotojų įtraukimas yra svar­bus. Tačiau įtraukimas į strateginių sprendimų priėmimą žaidžiant demokratiją nėra įgalinančio vadovavimo taktika.

Vadovo pasitikėjimas savo darbuotojais. Tai – pirmoji įgalinančio vadovavimo taktika. Skam­­ba paprastai? Neapsigaukite. Kalbame apie pasitikėjimą savo pavaldinio galimybėmis su­sidoroti ne tik su įprastiniu darbu, bet ir su ky­lančiais sunkumais. Be to, nepakanka, kad va­­dovas tiesiog pasitikėtų savo darbuotoju. Bū­tina, kad vadovas aiškiai parodytų, jog pasiti­ki savo darbuotoju. Darbuotojas turi matyti ir girdėti, kad vadovas juo pasitiki. Pasitiki jo ga­li­my­bėmis susidoroti su sunkumais ir iššūkiais. Vadovas turi tai kartoti. Ir savo elgesiu parodyti, kad pasitiki. Jei darbuotojas nejaučia vadovo pasitikėjimo, vadinasi, jo tiesiog nėra.

Autonomijos suteikimas. Antroji įgalinančio vadovavimo taktika – autonomija. Tai su­teik­­­ta laisvė darbuotojams patiems nuspręsti, kaip dirbti, ir nereikalingų formalumų atsisakymas. Kitaip tariant, vadovas turi nekliudyti savo darbuotojams dirbti. Pašalinti tuos darbo elementus, kurie darbuotojui trukdo koncentruotis į didžiausią vertę kuriantį darbą. Kiek­viename darbe yra daugybė trukdymo dirbti pavyzdžių. Detalios kassavaitinės ataskaitos? Hmmm, taip, tai tikrai svarbu. Tačiau kokią tai kuria pridėtinę vertę? Gal jos galėtų būti trumpesnės? O gal jų nereikia išvis? Kasdieniai pa­sitarimai, kaip mes atliekame įprastinius darbus? Ar tikrai jų reikia? O reikalavimas gauti vadovo pavizavimą rutininiais klausimais? Ar tai būtina? Trys besidubliuojančios ataskaitos, kurias tiesiog privalu užpildyti? Gal pakaktų vienos?

Knygą galite įsigyti čia

"Shutterstock" nuotr.

Bendrauti su aukštesnes pareigas užimančiu kolega ar darbdaviu, suprasti jo lūkesčius, pranešti blogas naujienas ar išsakyti kritiką toli gražu ne visuomet yra paprasta. Tačiau žinodami, kokiam profesiniam tipui priklauso jūsų vadovas, šią užduotį galite gerokai pasilengvinti.

Profesiniai asmenybės tipai yra nustatomi atliekant psichologinį testą „DiSC Classic“. Tačiau darbuotojų vertinimo ekspertė Airida Zavadskė sako, kad pamėginti nuspėti vadovo būdo bruožus galima ir pagal jo pasirodymo darbo vietoje laiką. Specialistė išskiria 4 vadovų tipus.

D tipas: vadovas darbą pradeda anksčiau nei kiti, o biurą palieka paskutinis.

Tai – valingi, savimi pasitikintys, tiesmuki lyderiai. Jie drąsiai pasitinka iššūkius, nevengia rizikuoti ir aktyviai imasi spręsti problemas. Šis tipas – itin populiarus tarp vadovaujančias pareigas užimančių darbuotojų.

Kalbėti su jais reikėtų aiškiai ir trumpai, vengiant detalių. Tokius darbdavius domina ne procesas, o rezultatas.

D tipo vadovai vertina apčiuopiamus rezultatus bei strateginį mąstymą. Kalbėti su jais reikėtų aiškiai ir trumpai, vengiant detalių. Tokius darbdavius domina ne procesas, o rezultatas. Jie vengia pokalbių asmeninėmis temomis ir bereikalingo plepėjimo, D tipo žmonių nedomina diskusijos apie tai, kodėl viena ar kita idėja yra neįgyvendinama – jie laukia tik pasiūlymų, kaip planus paversti darbais.

Jei teks tokiam vadovui pranešti blogas žinias arba išsakyti kritiką, kalbėkite tiesiai ir ryžtingai, nesikartokite, nemurmėkite, neskirkite per daug dėmesio negatyviai informacijai ir nekalbėkite per ilgai. A. Zavadskė pataria pabrėžti pasiūlymus, idėjas ir galimus problemų sprendimus, tuomet vadovas jus matys kaip partnerį, o ne problemą.

I tipas: vadovas darbe pasirodo kada panorėjęs ir išeina niekam nepranešęs.

I tipo vadovai – itin draugiški, lengvai bendraujantys, mėgstantys dėmesį, emocionalūs ir entuziastingi žmonės. Paprastai tokie darbdaviai yra labai kūrybingi, motyvuojantys ir itin mylimi pavaldinių. Aplink save jie kuria linksmą ir laisvą atmosferą, vengia konfliktų ir sudėtingų situacijų. Žinoma, tokioje aplinkoje dažnai pamirštamos detalės, trūksta tvarkos ir disciplinos.

I tipo žmonės bet kokia kaina siekia pripažinimo, vertinimo ir dėmesio, todėl juos itin įkvepia komplimentai bei aplinkinių palaikymas.

Sprendžiant problemas, toks vadovas pasiūlys daugybę puikių, kūrybingų idėjų, tačiau nereikėtų tikėtis, kad jis imsis jų įgyvendinimo.

Su tokiu vadovu specialistė pataria kuo anksčiau susidraugauti. Jis tikrai įvertins neformalius pokalbius ir gerą humoro jausmą. Tiesa, neretai tokie žmonės – itin prasti klausytojai, tad didžiąją dalį laiko kalbės būtent jie. Sprendžiant problemas, toks vadovas pasiūlys daugybę puikių, kūrybingų idėjų, tačiau nereikėtų tikėtis, kad jis imsis jų įgyvendinimo.

Išsakydami kritiką, išlikite draugiški ir neformalūs – pasijutęs tiemukai kritikuojamas ar nevertinamas, I tipo vadovas greičiausiai apgręš kritiką jums.

S tipas: vadovas darbo laiką pasirenka taikydamasis prie daugumos.

Visuomet aišku, ko tikėtis iš S tipo vadovo. Tai – nuspėjami, stabilūs ir ramūs žmonės. Pavaldiniai gali jais pasitikėti ir būti išklausyti. Šiam tipui priklausantys lyderiai vengia rizikos, paprastai susikuria jiems priimtiną rutiną ir griežtai jos laikosi.

Jie vertina pasitikėjimą, ištikimybę ir nuoširdų domėjimąsi jais.

Su tokio charakterio vadovu A. Zavadskė siūlo bendrauti itin artimai. Jie vertina pasitikėjimą, ištikimybę ir nuoširdų domėjimąsi jais. Pranešdami blogą žinią, darykite tai ramiai ir kantriai, nebūkite įžūlūs, griežti, nesirinkite stiprių žodžių ar agresyvios kūno kalbos. Neišmuškite jiems pagrindo iš po kojų.

C tipas: vadovas kasdien į darbą ateina ir jį palieka griežtai nustatytomis valandomis.

Šie vadovai vertina tikslumą, faktus, analizę, skaičius ir logiką. Sprendimus ir idėjas jie grindžia argumentais. Nepaisant tikslumo ir analitinio mąstymo, tokie vadovai vengia ginčytis bei įrodinėti savo tiesą, todėl dažnai nusileidžia aršesniems diskusijos dalyviams.

Remkitės konkrečiais pavyzdžiais bei faktais, bendraukite taikiai.

C tipo vadovai iš savo pavaldinių linkę reikalauti tokio pat požiūrio. Todėl bendraudami su jais, ypač – kalbėdami apie problemas, būkite gerai pasiruošę. Savo teiginius paremkite argumentais, faktais ir skaičiais, nekalbėkite pernelyg apibendrintai ir plačiai, nesiūlykite prielaidų, kurių negalite įrodyti. Tokie vadovai labai didžiuojasi savo tikslumu ir itin bijo kritikos, tad ją pateikite atsakingai, atidžiai ir apskaičiuotai. Remkitės konkrečiais pavyzdžiais bei faktais, bendraukite taikiai.

Skirkite pakankamai dėmesio detalėms, tačiau nepamirškite ir platesnio paveikslo – jūsų vadovas greičiausiai apie jį pamirš, tad kažkam teks tuo pasirūpinti.

Neeilinis sunkmetis ir nuosmukis išgrynino, kokių savybių reikia sėkmingai dirbančiam vadovui. O “Veidas” įvertino, kurių vadovų karjeros kreivė šiais metais kilo į viršų, kurių smigo žemyn.

“Veidas”, konsultuodamasis su karjeros specialistais, sudarė per metus didžiausią karjeros šuolį padariusių ir didžiausią karjeros nuosmukį patyrusių vadovų dešimtukus. Priešingai nei prieš trejus–penkerius metus, šiemet daugiau būta ne karjeros šuolių, bet nuopuolių. Štai dviejų valstybinių įmonių – “Lietuvos pašto” ir “Vilniaus vandenų” vadovai pareigas prarado patekę į teisėtvarkos akiratį ir įtarti finansiniais nusikaltimais. Šiuo metu bankrutuojančių oro linijų “Star1″ direktorius Martynas Laivys naujai įmonei vadovavo vos pusantrų metų ir apvylė 16 tūkst. bilietus įsigijusių, bet niekur neišskridusių klientų.

Neigiamus pokyčius stebėjome ir ekonominio pakilimo metais Lietuvoje susiformavusios “auksinės” samdomų vadovų kartos karjeroje. Gerovės laikais jie sparčiai kildavo karjeros laiptais, kol pasiekdavo aukščiausią laiptelį – stambios tarptautinės kompanijos Lietuvoje ar Baltijos šalyse vadovo postą. Bet atslinkus krizei atsitiko priešingas dalykas – prasidėjo nuopuolių banga.

Štilis šių vadovų karjeroje vyrauja ir šiais metais – jie ėmėsi vadovauti mažesnėms įmonėms, tačiau naujose darbovietėse ilgai neužsibūdavo. Tarkime, buvęs bendrovių “PZU Lietuva”, RST, “Leo LT” direktorius Gintautas Mažeika ir buvęs “Carlsberg Baltic” prezidentas Tomas Kučinskas šiemet stojo prie lietuviško kapitalo bendrovių vairo, tačiau šias pareigas ėjo vos keletą mėnesių. Po penkių mėnesių “Litagros prekybą” palikęs T.Kučinskas “Veidui” tvirtino, kad šiuo metu jokių įdomių planų neturi, o “Lietuvos rytui” trumpai pavadovavęs G.Mažeika teigė svarstantis įvairias idėjas, tarp jų – ir nuosavo verslo.

Dar kelių žinomų vadovų karjeros kreivė taip pat pakrypo žemyn: buvęs SEB banko valdybos pirmininkas Audrius Žiugžda dabar patarinėja “Teo LT” geneneraliniam direktoriui, o “Kalnapilio-Tauro grupės” vadovo pareigų netekusio Valdo Tekoriaus karjeros keliai, trumpam pasukę į “Fly Technics”, galiausiai jį atvedė į “Amazing CILI Invest” valdybos pirmininko postą. Tad kas nutiko?

Paklaustas apie įtakingų samdomų vadovų karjeros štilį, G.Mažeika “Veidui” tvirtino, kad susidėjo daug veiksnių. “Ekonominė krizė lėmė, kad nėra judesių rinkoje, neateina naujų užsienio investuotojų. Patys vadovai tapo atsargesni, labiau laikosi esamų pozicijų. Krizė visus privertė susimąstyti, peržiūrėti savo vertybes, elgesį patekus į įvairias situacijas. Galbūt mes nerandame savo tikrosios vietos? Bet aš labai gerai jaučiuosi – šis laikotarpis toks, kai reikia pasitarti su savimi, viską apmąstyti”, – tvirtina G.Mažeika.

Iš tiesų, per trumpą laiką didžiulį karjeros šuolį padarę vadovai susidūrė su mažos rinkos ribotumu. “Per greita, per staigi karjera mažoje rinkoje, o ką daryti toliau? Kiek čia turime pasiūlymų vadovauti visose Baltijos šalyse veikiančioms įmonėms?” – primena vadovų paieškos kompanijos “Pedersen & Partners” aukščiausios vadovų grandies paieškos projektų vadovė Jurgita Baltramiejūnienė.

Nesulaukę pasiūlymų iš tarptautinių kompanijų, žinomi vadovai rinkosi lietuviškas įmones, tačiau čia pritapti jiems buvo nelengva. “Tarptautinėse įmonėse yra per dešimtmečius susiformavusios darbo metodikos, praktikos. Vadovauti tokioms įmonėms gerokai paprasčiau – tereikia stebėti, kad nenukryptum nuo geriausios praktikos, ir pritaikyti sistemą prie vietinės rinkos poreikių. Tuo tarpu Lietuvos kapitalo įmonės dažnai vis dar tebėra kūrimosi ar brendimo stadijos”, – mano vadovų ir specialistų paieška užsiimančios bendrovės “Search Group” vadovas Šarūnas Dyburis.

Patyrusių vadovų ieško nemalonioms užduotims

Kodėl šie žinomiausi Lietuvoje aukščiausio lygio vadovai sunkmečiu, anot G.Mažeikos, neranda savo vietos, karjeros ekspertai vardija ir daugiau priežasčių. “Šie vadovai paprasčiausiai nemoka efektyviai dirbti. Ekonominio pakilimo metais jų veiklos efektyvumas buvo grįstas ne jų išskirtiniais gebėjimais vadovauti, bet jų gebėjimu didinti savo vadovaujamų įmonių veiklos apimtis, patenkinant didėjantį vartojimą. Kitaip tariant, jų geros veiklos rezultatai – klientų nuopelnas”, – vieną iš galimų priežasčių mini “Personalo valdymo inovacijų” direktorė Lina Čirvinskaitė.

Jai pritaria ir Š.Dyburis. Jo nuomone, šie vadovai karjerą darė ne dėl to, kad buvo labai geri, bet dėl to, kad nebuvo geresnių. “Iš planinės rinkos perėjome į rinkos ekonomiką ir buvo toks vadovų vakuumas, kad rinka juos tiesiog traukė. Dabartinių trisdešimtmečių ir jaunesnių vadovų karta turi daug daugiau šansų pasiekti didesnių rezultatų, nes tarp jų gerokai didesnė konkurencija”, – mano specialistas.

O samdomų vadovų blaškymąsi, kai jie įmones keičia vieną po kitos, galima sieti ir su stebimu akcininkų poreikiu pasamdyti patyrusį vadovą konkrečioms užduotims atlikti. “Ekonominio nuosmukio laikotarpiu susimažinusios stambios įmonės ieško asmenų, kurie organizacijose normalizuotų greitai pasikeitusią padėtį. Didelę patirtį turintys vadovai kviečiami imtis ne ilgalaikės organizacijos strategijos vykdymo, o įmonės veiklos pritaikymo prie esamos ekonominės padėties”, – dėsto personalo paieško ir atrankos bendrovės “Indigroup” direktorius Karolis Blaževičius.
Manoma, kad būtent tokiam darbui “Lietuvos rytas” pasikvietė G.Mažeiką – padaryti nemalonių, bet neišvengiamų sprendimų.

Per uraganą ir kalakutai skraido

Pasikeitusi ekonominė padėtis reikalauja ir visai kitokių vadovų įgūdžių. L.Čirvinskaitė įžvelgia kardinalų įmonių valdymo skirtumą: šiuo metu vadovai šalinami dėl nesugebėjimo efektyvinti veiklos – didinti veiklos apimčių iš per pastaruosius dvejus metus sumažintų išteklių, o 2007–2008 m. postus jie prarasdavo dėl nesugebėjimo suvaldyti didėjančių veiklos apimčių.

“Per uraganą ir kalakutai skraido, tačiau esant štiliui, kai reikia skristi savo jėgomis, būtinos visai kitokios savybės, – priduria “Search Group” vadovas Š.Dyburis. – Pagrindinis skirtumas – neužtenka nupiešti šviesaus rytojaus, įmonės tikisi ir ieško vadovų, kurie pasiektais rezultatais ankstesnėse darbovietėse būtų įrodę savo potencialą ir galimybes. Iš vadovų taip pat reikalaujama ne naujos krypties, bet stabilaus esamo verslo tęstinumo ir apskaičiuoto augimo su įvertinta rizika”.

Kad augimo laikotarpiu buvo paprasčiau, sutinka ir G.Mažeika: “Tada vadovui reikėjo kitokių savybių: nuteikti komandą, uždegti dideliems tikslams, augimui. Mes gyvenome iliuzijų pasaulyje, o dabar reikia matyti realią padėtį ir nebijoti priimti sudėtingų ir nelabai populiarių sprendimų”.

Beje, pernai ir užpernai stebėta tendencija, kad akcininkai atleisdavo samdomus vadovus ir patys grįždavo prie įmonės vairo, nurimo. Šiuo metu karjeros specialistai stebi tik natūralią vadovų kaitą. Kita vertus, L.Čirvinskaitė atkreipė dėmesį, kad įmonės dažniau ieško jaunų, “nebrangių” vadovų, kad ir mažiau patyrusių, bet lanksčių, kūrybingų ir sugebančių greitai įsisavinti naujoves.

“Dabartinių keturiasdešimtmečių vadovų padėtis bus labai sudėtinga – jiems bus morališkai sunku grįžti prie žemesnių pareigų ar mažesnių atlyginimų. Jiems bus sudėtinga rasti deramą darbo vietą”, – prognozuoja Š.Dyburis.

Siekia ir tarptautinės karjeros

Nors šiemet vadovai karjeros laiptais nelipo taip sparčiai, kaip ekonominio pakilimo metais, vis dėlto keletą įkvepiančių pavyzdžių matome. Bene ryškiausią karjerą šiais metais padarė buvęs “Philip Morris Baltic” generalinis direktorius Mindaugas Trumpaitis, išvykęs siekti tarptautinės karjeros: jis tapo “Philip Morris Mexico” generaliniu direktoriumi Meksikai ir Ekvadorui. Lietuvio vadovo atsakomybė smarkiai išsiplėtė – penkiems šimtams darbuotojų Baltijos šalyse vadovavęs M.Trumpaitis šiuo metu diriguoja jau 2600 darbuotojų būriui. Tarptautinę karjerą taip pat pasirinko Lietuvos biotechnologijų bendrovės “Sicor Biotech” finansų direktorius Tomas Bubinas, dabar dirbantis JAV, įmonės akcininkės “Teva Biopharmaceuticals USA” būstinėje, vyresniuoju finansų ir operacinių išteklių direktoriumi.

Į šio sąrašo viršūnę pateko ir Vygintas Bubnys, kuris šiemet iš “DnB Nord” valdybos pirmininko pavaduotojo pareigų pakilo aukščiau ir tapo banko valdybos pirmininku bei prezidentu. O buvęs “15 minučių” generalinis direktorius Tomas Balžekas vietos šiame sąraše nusipelno dėl to, kad sukūręs ir sėkmingai pardavęs verslą įsitvirtino leidinį nupirkusioje kompanijoje, – tapo “Schibsted Baltics AS” valdybos nariu. Karjeros specialistų vertinimu, tai retas atvejis, kai buvęs įmonės vadovas įsitvirtina naujų akcininkų pagrindinėj įmonėje.

Beje, sunkmečiu į duobę įkritusią bendrovę sugebėję ištraukti vadovai neabejotinai pasikels savo, kaip vadovų, vertę. Karjeros specialistai tarp tokių minėjo “Snaigės” vadovą Gediminą Čeiką bei “Alitos” generalinį direktorių Paulių Kibišą – šie vadovai, kurių įmonės išgyvena didžiulius sukrėtimus, sėkmingai tvarkosi ir lipa iš krizės be jokios pagalbos.

“Tokių vadovų iš esmės nėra daug. Per ankstesnę krizę būta vadovų, kurie sėkmingai susitvarkė su užduotimis, bet daugelis turėjo tėtį ar mamą – pagrindinę įmonės būstinę Vokietijoje ar Suomijoje ir, jei labai reikėdavo, gaudavo pinigų. Šita krizė apnuogino visus – nėra kas tavimi pasirūpina, užduotys didelės, vietoj tėtės ir mamos stovi griežtas cerberis, kuris nedaro nuolaidų”, – apibendrina J.Baltramiejūnienė.

vadyb5

ŠiMC direktorius V.Buivydavičius tolesnę plėtrą supranta ne kaip klasių atidarymą, o kaip individualesnį jau besimokančių mokinių ugdymą ir lavinimą

Šiuolaikinės mokyklos centro direktorius Vytis Buivydavičius ir švietimo srityje sugeba sėkmingai taikyti vadybos principus. Rezultatas – net giliausios krizės metais plėtrai sukaupti pusė milijono litų.

Šį kartą apie sėkmingą verslą pasakojančios “Veido” rubrikos svečias – neįprastas pašnekovas, privačios mokyklos modeliu veikiančios viešosios įstaigos Šiuolaikinės mokyklos centro (ŠiMC) direktorius Vytis Buivydavičius.

Žinoma, nesitikėjome, kad nedidelės mokyklos buhalterijos knygose pamatysime milijoninį pelną ar išgirsime unikalaus produkto sukūrimo istoriją. Tačiau mokyklos vadovas pasirodė tinkamas pavyzdys verslo skilčiai kaip žmogus, sugebėjęs nuo nulio sukurti tokią mokyklą, į kurią vaikai užrašomi vos gimę. “Aiški vizija ir tikėjimas tuo, ką darai – bet kuriai sėkmingai veiklai, ne tik verslui, būtini pamatai”, – pabrėžia jis. Šio vadovo vizija – savimi pasitikintys mokiniai, savo mokomo dalyko prasme tikintys mokytojai ir bendradarbiauti nusiteikę tėvai. Ir, pasirodo, toks idealistinis mokyklos modelis gali ne tik egzistuoti, bet ir būti pelningas – 2009 m. ŠiMC baigė skaičiuodamas sukauptą beveik pusės milijono litų rezervą.

Svarbiausia ne žinios, o smalsumas

Vilniuje sklando legendos apie tai, kad į pirmąją ŠiMC klasę patekti padeda tik stebuklas – pirmokų sąrašai pripildomi ir perpildomi dar likus keleriems metams iki pirmosios jų mokslo dienos. V.Buivydavičius patvirtina, kad pradinukų pas juos veržiasi kelis kartus daugiau nei telpa, todėl ir priimami tik pirmieji užsirašiusieji, taip pat mokyklą jau lankančių vaikų broliai ir seserys. Pilnos ir vyresniųjų klasės. Akivaizdu, kad daug tėvų žavisi šios mokyklos propaguojama idėja, jog svarbiausia patenkinti – o dažnai ir pabudinti – vaiko smalsumą, ugdyti kūrybingumą, kritinį mąstymą. Žinios čia – svarbu, bet ne svarbiausia.

“Paklauskite, kiek tėvų iš mokyklos grįžusio vaiko paklausia “ko išmokai?”. Dažniausiai klausia “kiek gavai?”. Ir mokykla, ir patys tėvai užsisukę žinių kaupimo rate”, – sako kitaip šiuos dalykus vertinantis ir kitokią mokyklą kuriantis direktorius.

“Mes galime viską!” – taip vienu sakiniu ir mokiniams, ir mokytojams diegiamą tikėjimą bei suvokimą, kad “galime viską” nereiškia “viskas galima”, apibūdina mokyklos vadovas. Pedagogų, kuriančių savo autoritetą klasėje, nebijančių kritiškai mąstančių mokinių, – ne minios, todėl kai kurie čia dirbantys mokytojai baigę visai ne pedagogikos mokslus. Vienas pavyzdys: geografijos mokytoju dirba dailininkas, jau pirmąją savo pamoką padėjęs į stalčių vadovėlį ir išsivedęs vaikus prie Neries matuoti srovės greičio ir iki šiol nuolat tęsiantis natūralių čia pat vykstančių reiškinių pažinimą. “Geriausiems mokytojams vadovėliai nereikalingi – viską, kas juose naudinga, jie susideda į galvas, o dėstomus dalykus papildo ir praplečia”, – įsitikinęs V.Buivydavičius.

Jis pats kadaise baigė Lietuvos konservatoriją, vėliau dirbo jos fakulteto dekanu, parengė per šimtą fortepijono specialistų. 1989 m. iš privačios viešnagės JAV pašnekovas parsivežė ramybės neduodančią bacilą: paversti svajones planu, o planą – tikrove. Iš pradžių jo idėjos apsistojo Muzikos švietimo centre įsteigtoje vaikų meninėje studijoje “Gama”, 1993 m. virtusioje pradine mokykla ir per dvylika metų išsiauginusioje pirmąją abiturientų laidą. Dabar ŠiMC mokosi 392 vaikai, dirba 40 mokytojų.

“Mums pavyko todėl, kad viską pagal save darėme nuo pat pradžių, auginomės ir vaikus, ir mokytojus, plėtėmės natūraliai ir pamažu. Jokioje jau veikiančioje mokykloje to padaryti nebūtų pavykę – žmonių įpročiai visagaliai”, – mano direktorius.
Iš pradžių būta nesusipratimų ir su mokinių tėvais, ir su mokytojais. Tėvai čia moka už mokslą, todėl kai kurie jų buvo linkę diktuoti savo taisykles, reikalauti išimčių savo atžaloms: “Tačiau susitarėmė, kad čia to nebus”. Kai kuriems mokytojams per sunki pasirodė užduotis mokiniams ne nurodinėti, o su jais diskutuoti. “Dabar jau pas mus beldžiasi tie, kuriems suprantama ir artima mūsų filosofija”, – konstatuoja pašnekovas.

Nuolat kaupiamas rezervas

ŠiMC yra viešoji įstaiga, valdoma trijų dalininkų – V.Buivydavičiaus, direktoriaus pavaduotojo Arūno Dikčiaus ir Švietimo ir mokslo ministerijos (ŠMM).

“Mano idėjos kartais balansuoja ties avantiūros riba, o Arūnas moka būti puikiu “blaivintoju”. Mūsų bendrų pastangų balansas – pavykę projektai”, – savo mokyklos sėkmės formulę atskleidžia direktorius.

Patys nebijoję priimti sprendimų, klysti ir mokytis iš savo klaidų, mokyklos vadovai to paties linki ir savo mokiniams, ir mokytojams. “Vaikas turi išmokti pasirinkti, nebijodamas suklysti ir būti už tai nubaustas. Tik svarbuk, kad sugebėtų analizuoti savo klaidas, mokėtų jas taisyti”, – įsitikinęs direktorius.

Už tokias ne tik dalykines, bet ir gyvenimiškas savo atžalų pamokas ŠiMC tėvai per metus moka 4860 Lt. Iš tėvų mokykla susirenka 48 proc. savo metinio biudžeto, likę 52 proc. – kiekvieną vaiką lydintis mokinio krepšelis.
Dar svarbu paminėti, kad neįprasto mokytojų požiūrio į mokymą reikalaujanti ugdymo įstaiga jiems už tai siūlo gana solidų darbo užmokestį, kuris kur kas didesnis nei vidutinė pedagogų alga Lietuvoje: daug dirbantis, auklėjamąją klasę turintis, papildomus projektus įgyvendinantis mokytojas, atskaičius mokesčius, čia gauna iki 3 tūkst. Lt. Kai kurie mokytojai dirba tik valandinį darbą – už tokį jiems mokamas 25 Lt akademinės valandos mokestis. Paties direktoriaus alga tiesiogiai priklauso nuo darbo krūvio ir atsakomybės masto – mokykloje daugėjant klasių, didėjo ir vadovo atlyginimas.

Nepaisant tokio susiejimo, V.Buivydavičius neplanuoja didinti mokinių skaičiaus. “Dabar jų skaičius – optimalus. Norisi žinoti visų vaikų vardus, pažinti juos gatvėje”, – sako jis.

Tačiau kaupiamas pinigų rezervas leidžia svajoti apie kitokią plėtrą. Svarstoma apie daug individualesnį kiekvieno mokinio mokymą, ugdymo programą, šeimos ir mokyklos sutarimu, parenkant pagal vaiko poreikius bei gebėjimus – tam reikėtų daugiau galinčių tai daryti žmonių. Be to, mokyklos steigėjai nori grįžti prie to, nuo ko viską ir pradėjo ir kas šiek tiek pasimetė intensyvios plėtros verpetuose – kūrybinių menų dirbtuvių mokiniams.

“Rezervas mums yra vienintelis būdas gerinti mokymosi aplinką – klases, jų įrangą, poilsio bazę. Iš viso per beveik dešimt metų į valstybei priklausantį pastatą, kuriuo naudojamės panaudos pagrindais, investavome per 4 mln. Lt, sukauptų iš tėvų mokamo mokesčio”, – paaiškina mokyklos vadovas.

Viršininko nepasirinksite: jis arba maloni likimo dovana, arba Dievo bausmė. Pirmuoju atveju belieka džiaugtis, antruoju – teks išeiti kantrybės grūdinimo mokyklą.

Geraširdis

Jei pasakysite, kad šiandien norite išeiti iš darbo anksčiau, jis jus išleis. Pavėluosite dvi valandas – patikės, kad nepramiegojote ir iš tiesų užstrigote eismo spūstyje. Privelsite darbe klaidų – nuramins ir pasiūlys kartu viską pataisyti. Susirgsite – pats paskambins pasiteirauti apie jūsų sveikatą, o ką nors iš kolegų atsiųs aplankyti. Vienodą geraširdiškumą jis skleidžia visiems, todėl aplinkiniai priima jį beveik kaip savo tėvą ar motiną.

Lyčių skirtumai. Moteris, turinti itin stiprų motinystės instinktą, retai užima vadovaujamas pareigas ir savo gerumą skleidžia šeimoje. Todėl geraširdis viršininkas – vyriškas tipas.

Elgesio strategija. Atrodytų, galite savo vadovu tik džiaugtis: supranta, padeda, niekada nepeikia. Tačiau yra vienas trūkumas: šiltnamio sąlygomis karjera nekyla. Geraširdžiai šefai tinka vadovauti tik tyliose ir ramiose vietose, kur nebūna didelių projektų. O jei nėra iššūkių, nėra ir galimybių tobulėti bei kopti karjeros laipteliais. Svajojate tapti profesionale, gerai uždirbti ir užsigrūdinti charakterį konkurencingoje rinkoje? Vadinasi, geraširdis bosas jus tik sužlugdys, kaip ir jo valdomas ramybės uostas.

Nenuspėjamas despotas

Kartais jis panašus į tironą, kartais į geraširdį. Vos spėjo mirtinai išgąsdinti vargšę vadybininkę dėl prastai parengtos ataskaitos, netrukus jau pasakoja jai anekdotą. Jo nuotaikų kaita nenuspėjama kaip orai: niekas nežino, ko iš jo laukti kitą sekundę. Šiandien jis gali jus pagirti už tai, už ką vakar keikė, ir atvirkščiai. Despotas įsitvirtina žemindamas kitus. Jis visada tikisi aplodismentų ir dėmesio centre neleidžia būti niekam, išskyrus save. Jokių konkurentų dešimties kilometrų atstumu.

Lyčių skirtumai. Jei despotas viršininkas – vyras, jis pernelyg moteriškas. O šio tipo vadovė moteris pavaldinių dažnai vadinama isterike.

Elgesio strategija. Išgyventi šalia tokio viršininko galima, jei turite auksinę kantrybę, mokate meilikauti nejausdama dėl to diskomforto ir  galite pasigirti išlavinta intuicija. Pajutote, kad viršininkas šiandien nekaip nusiteikęs – nesirodote jam akyse, kad išvengtumėte nepelnytos pylos. Į jo nuotaikų vingius reaguoti reikia labai subtiliai, jaučiant, iš kurių jo išsišokimų galima pasijuokti, o prieš kuriuos kaltai nudelbti akis. Juk jei nusišypsosite ne laiku, kaipmat galite sulaukti tirados: “Tau linksma? Susirink daiktus ir keliauk į cirką juoktis su klounais, nes čia žmonės dirba, o ne juokiasi!” Ir nors tai tik akimirkos įniršis, jautresnė darbuotoja priims viską asmeniškai ir sunkiai suvaldys emocijas. Todėl jei esate jautri kritikai ir jaučiate, kad kiekviena nenuspėjamo viršininko pastaba jus žeidžia, tokiame darbe ilgai neištversite.

Ponas

Jo apsilankymai darbe reti, tačiau darbuotojai jų visada laukia. Ponas jiems – teisėjas, kuriam skundžiamasi visais kilusiais nesutarimais. Tačiau ponas viršininkas nespėja išklausyti visos skundų lavinos, todėl visada skiria dėmesio tik dviem ar trims pirmiausia suskubusiems. Įsigilinti į tikrąją padėtį jis neturi laiko, todėl griebiasi lengviausio varianto: paskatina ne geriausius, o didžiausius pataikūnus, kritikuoja ne prasčiausius, o tuos, kurie pirmi pasitaikė po ranka. Vėliau pats suvokia, kad savo įsikišimu tik pablogino reikalus, todėl pasišalina, pasilikdamas sau tik malonų vaidmenį: retkarčiais atvažiuoti, paplekšnoti darbuotojams per petį ir išvažiuoti.

Lyčių skirtumai. Paprastai ponais viršininkais tampa vyrai. Moteris, praleidusi geriausius savo gyvenimo metus siekdama karjeros, nerizikuos savo aukštomis pareigomis, leisdama sau nesirodyti darbe.

Elgesio strategija. Jeigu ponas visiškai nesikiša į darbuotojų santykius, darbe greitai įsivyrauja chaosas, o netrukus užverda ir kova dėl valdžios bei pinigų. Konkurencinėje kovoje laimi tik stipriausieji. Jei jaučiate, kad galėtumėte tapti neformalia lydere ir nebijotumėte to siekti nagais ir dantimis, bandykite. Tačiau nepamirškite, kad visos tokios jūsų pastangos gali būti paskųstos viršininkui: “Ji nori užimti jūsų vietą”. O viršininkas tikrai neturės laiko klausytis jūsų pasiteisinimų – jam pakaks to, kaip situaciją jam apibūdino pataikūnai. Todėl gudresnis sprendimas – tapti ta, kuri pirmiausia pasitinka viršininką šiam atvykus ir nušviečia visą padėtį darbovietėje. Įgysite pono pasitikėjimą, o gal net tapsite dešiniąja jo ranka.

Šeimininkė

Ji stipri, talentinga, žino savo ir kitų vertę. Ji mato pavaldinius kiaurai ir nesusideda su vidutinybėmis. Pati tokia profesionali ir talentinga, kad su ja konkuruoti sunku. Turėdami tokią kietą viršininkę, pavaldiniai pluša išsijuosę ir pasiekia pačių geriausių rezultatų. Tačiau pačią šeimininkę vadovavimo našta slegia ir ji labiau už viską norėtų su kuo nors ta valdžia pasidalyti. Ji savo valdžios kalinė: po kietos viršininkės išvaizda slepia gležną sielą, kurią atskleisti bijo, nenorėdama pasirodyti silpna. O pavaldiniai tuo metu svarsto: kodėl ji ir vėl paniurusi, gal nepatenkinta mūsų darbu?

Lyčių skirtumai. Tai griežtai moteriškas viršininko tipas. Vyrai paprastai nejaučia tokio stipraus psichologinio atotrūkio tarp vadovo ir paprasto žmogaus vaidmenų.

Elgesio strategija. Su tokia viršininke sugyvensite be jokių konfliktų, jei tik produktyviai dirbsite ir per daug neafišuosite savo asmeninio gyvenimo detalių. Norėdama įgyti visišką šeimininkės pasitikėjimą, pabandykite su ja pasikalbėti apie ką nors, nesusijusio su darbu, pavyzdžiui, apie kokį nors pomėgį. Ji pajus giminingą jūsų sielą. Tik nemėginkite tuo pasinaudoti, siekdama savanaudiškų tikslų – ji permatys jus kiaurai. Su tokia viršininke kalbėti visada reikia atvirai. O ir gudrauti nėra ko: turite puikią vadovę, iš kurios galite nemažai išmokti ir sukaupti daug profesinės patirties.

Karjeristas

Jis visus tujina – net ir tuos, kuriuos mato pirmą kartą, o su darbuotojais bendrauja susikėlęs kojas ant stalo. Karjeristas stilingai rengiasi, jo išsilavinimas įspūdingas, o stažavosi didžiulėje tarptautinėje kompanijoje. Jis laisvai bendrauja ir daug rūko. Galėtų aprėkti – temperamento jam užtenka. Tačiau kur kas dažniau darbuotojų kvailystes jiems prikiša subtiliai ir nekeldamas balso. Niekada nepamiršta, kad yra pranašesnis už aplinkinius, ir kritikuoja net tuos, kurių palankumas jam naudingas.

Lyčių skirtumai. Karjeristas viršininkas paprastai yra vyras. Tokio tipo moterų vadovių beveik nesutiksite.

Elgesio strategija. Su juo susidraugauti neįmanoma, tačiau likti jo nepastebėtai taip pat nepavyks. Karjeristas turi daugybę planų ir nuolat griebiasi naujų projektų, todėl jums belieka laiku ir vietoje parodyti jam savo profesionalumą. Prireikus jis būtinai jus prisimins, pakviesdamas į savo išrinktųjų būrį. Dirbant kartu su juo galima tobulėti ir kilti karjeros laiptais. Tereikia susikurti tinkamą įvaizdį – tokį, kad netaptumėte tik eiline pasiuntinuke, bėgiojančia pirkti vadovui picos ir cigarečių.