Stovimos darbo vietos! Nesibaigiantis geros kavos srautas! Atviro plano biuras! Šias ir daugelį kitų panašių frazių išgirstume paklausę įmonių, kas padeda joms dirbti efektyviau. Tačiau tai – tik blizgučiai. Organizacijos, ieškančios efektyvių valdymo būdų, susiduria su daugybe pasiūlymų ir idėjų. Du populiarėjantys metodai, tiksliau, jų kombinacija, vis didesniam skaičiui įmonių tampa sėkmės elementu pakeliui į našumo didinimą ir veiklos gerinimą. Šie du metodai – tai LEAN vadybos sistema ir koučingas.

Eimantas SINKEVIČIUS, „GoodPeople.lt“ asocijuotas konsultantas

Pirmiausia trumpai apie pačias sąvokas. LEAN – tai vadybos sistema, padedanti mažesniais ištekliais sukurti didesnę vertę klientui. Koučingas – tai metodas, padedantis tobulėti norima kryptimi ir atveriantis tiek komandos, tiek individo potencialą.

Tiek koučingas, tiek LEAN orientuoti į esminius dalykus, kolonas, ant kurių laikosi organizacija. Pritaikę metodus procesuose orientuosimės į tikros vertės kūrimą; asmenybėse ar komandose – į potencialo atskleidimą.

Tačiau svarbiausia suprasti, kad bendras vardiklis šioje sinergijoje – įmonės žmonės. Su koučingo pagalba išgryninamas asmens arba komandos vidinis potencialas (t.y. pradedama daugiau mąstyti, kas, kodėl ir kaip daroma). LEAN metodai darbuotojams padeda sukurti efektyvius procesus ir surasti dalykus, kurie kuria didesnę vertę klientui išleidžiant mažiau.

Įprastai LEAN metodus taikančios įmonės greitai įsitikina, kad geriausias įmonės tobulinimo idėjas generuoja ne vien vadovų komandos. Dažniausiai idėjos kyla iš darbuotojų, kurie konkretų darbą atlieka kasdien. Būtent todėl švaistymu LEAN metodikoje vadinamas ir neišnaudotas žmogiškasis kapitalas, visos mintys bei idėjos, kurios lieka neišgirstos, todėl – neįgyvendintos. Čia į pagalbą ateina koučingas, padedantis tą kapitalą išlaisvinti ir panaudoti įmonės efektyvumui didinti. Tai tarsi kuras darbuotojui idėjų generatoriui, skatinantis kryptingai galvoti, ką galima daryti dar geriau, greičiau ir efektyviau.

Reikia pabrėžti, kad LEAN diegimas įmonėse – tai pokyčių projektas, kuriam būdingas didesnis dėmesys naujoms rutinoms (pvz., „baltų lentų“ susitikimams). Nusistovėjusi kultūra diegiant LEAN keičiama į kažką naujo ir dažnai dar nežinomo. Tai daro tiesioginę įtaką visiems įmonės darbuotojams. Ne vienas matėme ar bent galime įsivaizduoti emocijų bangą, kylančią, kai darbuotojai savo įprastus procesus turi keisti naujais. Lygia greta taikant koučingo elementus galima padėti bangoms nurimti ar net nekilti. Tiek komandos, tiek atskiri darbuotojai taptų įgalinti patys rasti būdą, kaip naujose situacijose jaustis taip patogiai, kad atsirastų laiko ir jėgų galvoti apie tobulėjimą.

Koučingas padeda su(si)asmeninti darbinę atsakomybę atsakant į klausimus, kur link aš einu, koks noriu būti. Jis padeda trumpam sustabdyti individus ir komandas rutinoje. Tuomet galima savęs paklausti ne vien tik apie rezultatus, bet ir apie patį procesą, apie tai, kaip kiekvienas dirba organizacijose.

Kaip susprogdinti efektyvumo bombą?

Jei pamėgintume atsakyti trumpai, be ko efektyvumas organizacijoje neveikia, atsakymą sutalpintume į vieną žodį – balansas. Turime jį rasti tarp efektyvių procesų, veiklos valdymo ir žmonių noro pasikeisti.

Efektyvumo bombų iš esmės yra kiekvienoje organizacijoje. Reikia jas tik susprogdinti. Kaip tai padaryti?

Pirmiausia vadovui reikia tapti mini koučeriu, ugdančiu savo komandą bei padedančiu plačiau mąstyti apie tai, kaip galima sukurti daugiau vertės savo padalinyje, skyriuje ar departamente. Kartu būtina būti su savo komandos nariais įgyvendinant pokyčius ir juos palaikyti dalijantis savo žiniomis, o jei reikia – mandatu.

Tam, kad sukurtume pokyčio poreikį ir ugdytume komandą, padėdami jai suprasti daugiau, galima pradėti nuo paprastų klausimų apie didesnį efektyvumą. Jų reikėtų klausti ne tik savo komandos, bet ir savęs:

1. Kaip, klientų akimis, atrodytų efektyvesnė mūsų organizacija, procesai ir t.t.?

2. Iš ko mes patys atpažintume didesnį mūsų veiklos efektyvumą?

3. Kas šiuo metu mums trukdo pasiekti geresnių rezultatų?

4. Kokių alternatyvų turime? Kuri iš jų geriausia?

5. Kokiu būdu galėtume įgyvendinti tobulinimo planą? Kada tam būtų tinkamiausias laikas? Nuo kokio mažiausio veiksmo pradėtume?

6. Kokia komanda turime būti, kad mums pavyktų?

Tai paprasti klausimai, tačiau jie padeda pradėti galvoti daugiau apie komandos, padalinio ar organizacijos efektyvumą plačiąja prasme. Vadovams tai galimybė iš dalies suvaldyti pasipriešinimą pokyčiui, o kartu iš lėto įtraukti komandą. Taip pat tokiems vadovams, kurie įpratę prisiimti visą atsakomybę už visus organizacijos veiksmus, tai galimybė dalį jos perleisti ir taip ugdyti darbuotojus. O komandoms jie padeda suvokti, kas neveikia arba nėra reikalinga, ir imtis įgyvendinti pakeitimus.

Taip tik dar kartą įsitikiname, kad posakyje „There is no I in team“ (liet. „komandoje nėra žodžio aš“) slypi daug tiesos.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

T.Misiukonis, OVC nuotr.

Beveik kiekvienoje mokymų auditorijoje tenka paliesti šią temą – kaip sustiprinti pasitikėjimą savimi įvairiose pardavimo situacijose.

Tomas MISIUKONIS, „OVC Consulting“konsultantas

Štai neseniai pardavimo veiklą pradėjusi mergina pasakoja, kaip jai sunku derėtis su patyrusiais pirkėjais vyrais, kurie įsivaizduoja, kad tą gali daryti tik rūstūs dėdės. Ką tik pardavimui vadovauti pradėjęs inžinierius, kuriam reikia bendrauti su tarptautiniais partneriais, teigia kol kas tą darydamas nesijaučiąs tvirtai: „Aš esu iš mažos šalies, o jie labai dideli.“ Kitas žmogus pasakoja, jog manė, kad jam bus lengviau daryti klientams įtaką. „Nesijaučiu galintis kažką pakeisti, man nedrąsu prašyti klientų, kai pats netikiu tuo projektu“, – sako jis. Mums reikia stiprinti pardavėjų pasitikėjimą savimi, kad su klientais jie jaustųsi kaip lygūs su lygiais ir gebėtų daryti klientams įtaką, – taip ugdymo tikslus formuluoja daugelis verslo įmonių. Anksčiau pardavimo mokymų reklamos mirgėjo fantastiškais pažadais suteikti pardavimo specialistams kuo daugiau elgesio technikų, o dabar atsigręžiama į asmeninį šių žmonių ugdymą. Visada sakiau, kad jokios pardavimo technikos neveiks, jeigu pardavėjas, pavyzdžiui, bijo kliento arba su juo bendraudamas nesijaučia drąsiai. Tvirtesnis stuburas atsiranda žmogui bręstant ir tinkamai valdant savo nuostatas.

Neverskite savęs pasitikėti savimi

Nepasitikėti savimi verslo susitikimuose yra normalu, ypač tiems, kurie pardavimo veiklą pradėjo neseniai. Jums tenka susidurti su įvairiais žmonėmis ir, suprantama, kiekvienam iš jų norite parodyti geriausią ir drąsiausią savo versiją. Tokia pastanga kainuoja milžiniškus jūsų energijos resursus. Jūs parodysite kur kas didesnį pasitikėjimą savimi, jeigu klientui pasakysite: „Žinote, kol kas nesijaučiu drąsiai, bet bandykime šnekėtis.“ Tai yra kur kas geriau, negu vaidinti kietą ir apsimetinėti, kad jums viskas gerai. Akylesnis žmogus nuspės prastą jūsų savijautą vien iš jūsų kūno kalbos ir tuo pasinaudos. Kalbėsite greitai, darysite daug nereikalingų judesių, vengsite akių kontakto. Jums to nereikia, atsipalaiduokite ir leiskite sau nepasitikėti savimi. Tai paperka. Atviras prisipažinimas, kad jaučiatės pažeidžiami, nutrauks galimą psichologinį žaidimą iš kitos pusės ir paskatins bendradarbiauti. Nebijokite prarasti sandorioVersdami save šiame susitikime pasirodyti taip gerai, kad jau dabar sudarytumėte sandorį, įsikalbate, jog tai yra būtina ir privaloma. Blogiausia, kas jums gali nutikti, – išgirsti kliento „ne“. Savo „ne“ jis gali pasakyti nepriklausomai nuo to, kaip jūs pasiruošėte. Pavyzdžiui, jo prioritetai, nuostatos ar biudžetas neleis jam turėti su jumis reikalų. Jeigu atsipalaiduosite ir nespausite savęs per šią valandą pasirašyti sutarties, jūs bet kuriuo atveju pasieksite kitų tikslų. Pavyzdžiui, atidarysite duris į šio kliento veiklą ir galėsite vėliau grįžti su kitu pasiūlymu. Galbūt sužinosite, kas ir kokius sprendimus čia priima, tad bus lengviau juos vėliau įtikinti. O gal sužinosite, kad šis klientas niekada nenorėjo ir nenorės su jumis dirbti. Tai taip pat gera žinia, nes ji taupo jūsų energiją. Nusistatykite daugiau tikslų. Jums nereikia jaustis taip, kaip jaučiasi krepšinio žaidėjas, lemiamose rungtynėse metantis lemiamus baudos taškus. Net ir tokiais atvejais sportininkai mokomi negalvoti apie metimą.

Nebijokite atrodyti kvailai

Daugybė pardavimo specialistų bendraudami su klientu naudoja nuvalkiotas klišes: „ir jums, ir mums būtų naudinga“; „mūsų produktas pats kokybiškiausias, o dirbame mes profesionaliausiai“; „kainelę jums paderinome, turėtų tikti“ ir pan. Tokios klišės atsirado iš negebėjimo jaustis saugiai sudėtingose situacijose su klientais. Pardavimo specialistai ėmė standartizuoti savo susitikimus ir įprato juose elgtis vienodai.Nesielkite standartiškai ir nebijokite eksperimentuoti. Baimė rizikuoti bendraujant su klientu sukausto ir verčia elgtis labai nuspėjamai. O kas, jeigu klientas pamanys tą ar aną? O jeigu jam nepatiks? O jeigu jis manęs nesupras? Visa tai kalba mūsų psichika, kuri linkusi mus saugoti nuo neapibrėžtų situacijų. Ji kaip mūsų mamos, kurios saugo mus nuo lakstymo po lauką ar ilgų kelionių, nes vaikas gali susirgti, pasiklysti, vaikui bus sunku. Gyvendami įprastuose rėmuose mes neugdome pasitikėjimo savimi ir gerai jaučiamės tik mums pažįstamose situacijose. „Ko reikia, kad mūsų pasiūlymas būtų jums patraukliausias?“; „ką man jums pasakyti, kad sutiktumėte su manimi susitikti?“; „žinote, juokauju, bet man reikia padidinti mėnesio pardavimus, tad paskambinau jums tikėdamasis, kad padėsite man pasiekti rezultatą“. Kai kuriems pardavimo specialistams tai yra drąsios frazės ir jie jų niekada nepasakytų klientui. Pabandykite, klientas taip pat žmogus. Nėra nieko geriau už atvirą bendravimą nebijant padaryti klaidų.Taigi norite didinti pasitikėjimą savimi? Būkite savimi, nes tai yra pigiausia ir efektyviausia būsena bet kurioje dalykinėje situacijoje.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA

Mantas Tvarijonavicius

Džiaugsmui tų įmonių, kurios metinių pokalbių sistemos taip ir nespėjo įsidiegti, vis girdžiu kalbant, kad metiniai pokalbiai, kaip veiklos vertinimo priemonė, išnyksta. Neseniai teko konsultuoti vadovus, kurie svarstė: „Kam mums tie metiniai pokalbiai, jei kitos įmonės jų atsisako?“

Dr. Mantas Tvarijonavičius, Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Metiniai veiklos vertinimo pokalbiai neišnyksta. Įmonėse, kurios sistemingai vertina darbuotojų veiklą, metiniai pokalbiai duoda apčiuopiamos naudos: darbuotojams – daugiau aiškumo, vadovams – daugiau nuoseklumo, iš personalo valdymo pusės – sistemiškumo. Didelė dalis įmonių neįsivaizduoja savo veiklos be kasmetinių veiklos vertinimo pokalbių.

Tačiau tiesa ta, kad metiniai pokalbiai evoliucionuoja, bet nyksta tik terminas „metiniai pokalbiai“. Dinamiškuose versluose jie tampa ketvirtiniais arba mėnesiniais pokalbiais.

Kolega vadovas, einantis aukštas pareigas paslaugų įmonėje, dalijosi savo naudojamu veiklos valdymo receptu: arti darbuotojų esantys vadovai (su kuriais darbuotojai nebijodami ir iškart gali ieškoti kilusių problemų sprendimo) plius neformalūs mėnesiniai veiklos aptarimo pokalbiai (kad kiekvienas darbuotojas žinotų, kaip jam sekasi ir ką toliau daryti), plius aiškus metinis kiekvieno darbuotojo veiklos vertinimas (atsisveikinant su tikslų nepasiekiančiais, papildomai įvertinant tikslus viršijusius darbuotojus).

Kiekvienoje įmonėje nusistovi savita veiklos rezultatų aptarimo ir vertinimo tvarka. Galbūt jūs savo darbus su vadovu aptariate prie pietų stalo kartą per savaitę, galbūt pateikiate ketvirtines ataskaitas elektroniniu paštu. Kad ir kokia tvarka jūsų įmonėje – nerekomenduoju veiklos aptarimo atlikti tik kartą per metus. Tai tas pats, kas nežinomais keliais lėkti automobiliu 400 kilometrų nė karto nepažvelgus į žemėlapį, navigacijos ekraną ir kelio ženklus. Tai toks aklasis vairavimas, kurį mistiniais ir galbūt ne visai sąžiningais būdais yra pademonstravę keli žinomi iliuzionistai.

Veiklos rezultatus aptarti reikia dažnai. Kas savaitę? Kas mėnesį? Čia jau priklauso nuo jūsų veiklos pobūdžio, dinamikos ir žmonių skaičiaus.

Nauja tendencija, imanti ryškėti įmonėse pastaraisiais metais, – veiklos vertinimo pokalbiuose atsisakoma… darbuotojų vertinimo. Metiniai pokalbiai tampa veiklos aptarimo (ne vertinimo) susitikimais, kai vadovas ir pavaldinys aptaria, kaip sekėsi siekti užsibrėžtų tikslų ir ką reikėtų daryti per ateinantį laikotarpį.

Bet kokio veiklos vertinimo ar aptarimo pokalbio tikslas – ne „nusodinti“ žmogų, priversti nerimauti, bijoti ar panašiai. Tokių pokalbių esmė – padėti ateityje dirbti efektyviau ir pasiekti geresnių rezultatų nei dabar.

Keletas rekomendacijų vadovams ir darbuotojams, ketinantiems susitikti geriausio veiklos aptarimo pokalbio savo karjeroje.

Pasiruošti. Šiems pokalbiams ruošiasi ir vadovai, ir darbuotojai. Svarbu apžvelgti ne tik pastarųjų kelių savaičių, bet viso aptariamo laikotarpio darbuotojo veiklą. Bėda ta, kad mūsų atmintis geriau fiksuoja tai, kas įvyko neseniai. Patarimas, jei aptariate ilgesnį laiką, – naudoti užrašinę ar patogią elektroninę erdvę, kurioje galėtumėte nuolat fiksuoti ryškesnius pasiekimus ir nepasisekimus.

Sukurti konstruktyvią pokalbio atmosferą. Didelė atsakomybė tenka vadovams – nekelti bereikalingos įtampos, paaiškinti pokalbio vertę ir eigą. Darbuotojams taip pat svarbu gebėti atsipalaiduoti ir nusiteikti konstruktyviai.

Ir kalbėti, ir klausyti. Vadovai šių pokalbių metu yra linkę dominuoti. Vis dėlto geroji praktika – ne užgožti darbuotojus, o leisti jiems kalbėti daugiau. Iš kitos pusės, darbuotojams itin svarbu gebėti konstruktyviai priimti kritiką ir pagyrimus iš vadovų.

Faktai, ne interpretacijos. Remkitės kaip įmanoma konkretesniais faktais. Jei „klientai skundžiasi“, tai kokie klientai skundėsi ir kada tai įvyko. Jei „kolegos tavimi džiaugiasi“, tai kokie kolegos ir dėl ko konkrečiai. Iš savo patirties galiu patvirtinti – konfliktinių situacijų ir nuoskaudų sumažėja daugiau nei per pusę, jei bent 20 proc. daugiau argumentų paremiama faktais.

Orientacija į ateitį. Prisiminkite, kad šių pokalbių tikslas – sutarti, ką darbuotojams reikia daryti ateityje, ką konkrečiai daryti artimiausiu metu. Reikėtų vengti kalbėjimo stiliaus „tąsyk tu blogai padarei tą ir aną“ ir orientuotis į stilių „ateityje panašioje situacijose reikia elgtis štai kaip…“

Aiškumas. Baigdami pokalbį įsitikinkite, kad abu (vadovas ir darbuotojas) išeinate aiškiai žinodami, ką toliau daryti. Pasistenkite baigti pokalbį pozityviai, raskite kuo pasidžiaugti ar už ką pagirti.

O ką daryti, jei vadovas nesikviečia darbuotojų aptarti veiklos rezultatų? Jei norite lėkti nežinomais keliais nesižvalgydami į kelio ženklus – nekeiskite nieko. Tačiau jei norite žinoti, kur link keliaujate ir kaip jums sekasi, pakvieskite savo vadovą aptarti jūsų darbo patys.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA