M.Tvarijonavičius

Įsivaizduokite krepšininką, sėkmingai žaidusį LKL lygoje ir išvykusį į NBA. Stipriausioje pasaulio lygoje galioja visiškai kitos žaidimo taisyklės. Tai, kas tiko žaidžiant LKL, už Atlanto netinka. Nori sėkmingai žaisti NBA? Turi priimti naujas taisykles.

Dr. Mantas TVARIJONAVIČIUS, Žmonių ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys

Pastaruoju metu susiduriant su labai įvairių sektorių įmonėmis neapleidžia mintis, kad informacinių technologijų (IT) įmonės Lietuvoje per pastaruosius penkerius metus nugyveno dešimt metų. Didelė dalis Lietuvoje veikiančių IT įmonių iš vietinės rinkos perėjo „žaisti“ į aukščiausią lygą – globalią, inovatyvią, dinamišką tarptautinę IT rinką. O ši rinka verčia priimti naujas žaidimo taisykles. Tai, kas tiko LKL, netinka NBA.

Inovacijų požiūriu IT sektorius pasaulyje yra „ant bangos“. Kasdien pristatomos naujos technologijos, įrenginiai, programinė įranga. Tačiau ne tik technologijos evoliucionuoja. Norėdamos išsilaikyti konkurencinėje aplinkoje, IT įmonės, žaisdamos aukščiausiu lygiu, turi keistis ir vidumi. Keičiasi įmonių vidinės valdymo ir kontrolės sistemos. Ir tai vyksta bene dvigubai sparčiau nei kituose sektoriuose.

Viena Lietuvoje sėkmingai veikianti IT įmonė turi darbuotojų „komitetus“. Tai nedidelės, nuo trijų iki penkių iniciatyvių, įgalintų darbuotojų grupelės, kurioms priskirtos rimtos atsakomybės, resursai ir kurios periodiškai atsiskaito visam kolektyvui, ką nuveikė. Pavyzdžiui, biuro reikalų komitetas atsakingas už tai, kad įmonės biuras būtų jaukus ir tinkamas efektyviam darbui. Kitas komitetas atsakingas už įvairių būdų, kaip suteikti papildomų naudų darbuotojams, suradimą ir įgyvendinimą. Įgalintų darbuotojų komitetai – inovatyvi valdymo ir motyvavimo praktika, apie kurią dažnos net ir užsienio įmonės vadovai skaito knygose ir sako: „Hm… įdomu, bet kažin ar pas mus suveiktų.“ O mes čia, Lietuvoje, turime sėkmingą darbuotojų įgalinimo pavyzdį.

Dažna IT įmonė Lietuvoje naudoja žaidybinius sprendimus, kurie įtraukia ir motyvuoja žmones. Ko gero, sunku rasti IT įmonę, kuri neturėtų biure žaidimų konsolės ar bent stalo futbolo.

Ko gero, sunku rasti IT įmonę, kuri neturėtų biure žaidimų konsolės ar bent stalo futbolo.

Tačiau dalis IT įmonių žengė dar toliau: žinau ne vieną pavyzdį, kai IT įmonės savo intranete sėkmingai naudoja įvairias taškų už geras iniciatyvas kaupimo sistemas. Darbuotojai gali skirti vieni kitiems taškus, mesti vienas kitam žaidybinius iššūkius, viešai padėkoti ir keistis informacija. Inovatyvu ir veiksminga.

Dauguma IT įmonių turi gana aiškias veiklos rezultatų aptarimo ir kontrolės sistemas. Vadovai nuolatinį, palaikantį, skatinantį augti bendravimą su komandos nariais laiko neatsiejama savo darbo dalimi. Pavyzdžiui, vienoje IT įmonėje mėnesiniai rezultatų aptarimo pokalbiai vyksta… žaidžiant stalo tenisą! Kodėl? Tai mažina įtampą ir skatina atvirumą.

Apskritai vadovų vaidmuo daugelyje IT įmonių yra evoliucionavęs. Vadovai kai kuriose įmonėse net vadovais nevadinami, veikiau treneriais ar „scrum-master‘iais“ (meistrais, šalinančiais kliūtis efektyviam darbui). Yra net buvę mėginimų iš viso dirbti be pa-reiginių instrukcijų, taip panaikinant bet kokius skirtumus tarp vadovų ir pavaldinių.

Tačiau ne viskas tik rožine spalva dažyta. Paauglystėje kone kiekvienam yra buvę tokių smarkaus augimo metų, kai grįžęs po vasaros atostogų į mokyklą supranti, kaip smarkiai paaugai. Gal net ir kelis mokytojus praaugai. Tačiau stipriai ūgtelėjus sutrinka koordinacija, išaugę kaulai nespėja sutvirtėti, ima trūkti raumenų masės.

Yra bėdų ir IT sektoriaus valdyme. Toli gražu ne visose IT įmonėse veiklos valdymo sistemos yra efektyvios. Ne visos įmonės yra skaidrios ir atviros, pirmiausia – su savo darbuotojais. Ne visi darbuotojai ir ne visi vadovai „spėja“ kartu su besikeičiančia rinka ir organizacija. Ypač sunku keistis įmonėms, turinčioms ilgą veiklos istoriją vietinėje rinkoje. Lengviau inovacijas diegti startuoliams, kuriantiems verslą nuo švaraus popieriaus lapo. Vadovams tampa vis svarbiau mokėti tinkamai deleguoti atsakomybes, gebėti greitai sutelkti komandą bendram darbui, motyvuoti komandos narius. Ne visi vadovai tam pasiruošę.

Tačiau šios bėdos, tiksliau, iššūkiai, yra sparčios įmonių evoliucijos dalis. Paauglystė praeina, kaulai ir raumenys sutvirtėja. Linkiu, kad Lietuvoje veikiančios IT įmonės nuosekliai spręstų šiuos iššūkius.

Įsivaizduokite krepšininką, po sezono NBA lygoje grįžusį atostogų į Lietuvą ir aplankiusį savo buvusios LKL komandos draugus. Įsivaizduokite jį pasakojantį LKL žaidėjams apie gyvenimą už Atlanto ir žaidimą NBA. Klausytojų, LKL žaidėjų, reakcija gali būti labai įvairi: nuo „labai įdomu“ iki „koks jis pasikėlęs“. Esu tikras, kad galvojantieji „koks jis pasikėlęs“ iš buvusio kolegos naujų žaidimo gudrybių taip greitai neišmoks.

Negalvokime „kokie jie pasikėlę“. Norisi palinkėti ne IT sektoriaus įmonėms daugiau galvoti „kaip įdomu“ ir pasistengti atrasti, ką ir kaip pritaikyti savo organizacijoje iš valdymo sprendimų, kuriuos šiandien naudoja IT įmonės. Nes po kokių penkerių metų lietuviški IT atlyginimai priartės prie vakarietiškų ir skandinaviškų, ir tokios sparčios IT įmonių evoliucijos gali nelikti.

Visą savaitraščio „Veidas“ numerį skaitykite ČIA