Šiuo metu vienam Lietuvos darbuotojui vidutiniškai tenka 58 tūkst. Lt įmonės gautų pajamų. Tačiau šalyje turime daugiau nei šimtą bendrovių, kuriose vienam darbuotojui tenka nuo 100 tūkst. iki 20 mln. Lt įmonės gaunamų pajamų. Kaip joms pavyksta pasiekti tokį produktyvumą?

Pirmą kartą Europoje atliktas tarptautinės bendrovės “Profiles International” Baltijos šalių bendrovių produktyvumo tyrimas parodė, kad Lietuvos, Latvijos ir Estijos įmonių produktyvumas panašus. Tačiau paaiškėjo, kad Lietuvos bendrovės pranašesnės biotechnologijų, chemijos, informacinių technologijų, telekomunikacijų ir degalų rinkoje. Estai ir latviai akivaizdžiai pirmauja gamybos, ypač tekstilės, sektoriuje, taip pat medienos, automobilių pardavimo, statybų bei nekilnojamojo turto srityse.

“Profiles International” vadovė Baltijos šalims Airida Zavadzkė teigia, kad ekonomikos produktyvumas yra rezultatų ir indėlio santykis, todėl turint mažiau darbuotojų norint padaryti daugiau reikia ne išnaudoti žmones, o mokėti taikliai nukreipti jų sugebėjimus. Esą produktyviausiai dirbančios bendrovės šiuo keliu ir eina. Pašnekovės teigimu, iš žmogiškųjų išteklių bruožų Lietuvos įmonėms būdingiausia vadovų efektyvumas ir į rezultatus orientuota kultūra. Taip pat svarbus efektyvus darbuotojų panaudojimas, didelis darbuotojų darbo efektyvumas ir naujovių skatinimas. Iš strategijos ir veiklos bruožų pašnekovė linkusi išskirti Lietuvos įmonėms būdingesnį veiklos organizavimo pažangumą. Be šių bruožų, taip pat būdinga technologinis, finansinis, rinkodaros, prekės ženklo pažangumas bei efektyvūs produkcijos platinimo kanalai.

Ta pati ir vadovo, ir darbuotojo filosofija

Kaip daliai Lietuvos įmonių pavyksta dirbti produktyviai, kodėl jų darbuotojai dirba našiai ir kokias veiklos efektyvumo didinimo metodikas šios įmonės taiko?

Polimerinio bitumo stogų dangos gamintojos “Gargždų mida”, kurioje, “Profiles Internetional” skaičiavimais, pernai vienam darbuotojui teko arti 1 mln. Lt įmonės gautų pajamų, vyriausiasis inžinierius Gintas Jonauskas sako, kad produktyvumo rezultatus gerinti padeda jų pradėti taikyti Rytų filosofijos elementai.

Pasak pašnekovo, nuo praėjusių metų lapkričio įmonėje imta taikyti “Lean” procesų valdymo filosofija, kilusi iš “Toyota” gamybos sistemos, šiemet “Gargždų midos” produktyvumą dar labiau padidino. Pvz., pernai tas pats kiekis produkcijos buvo pagaminamas per 140 dienų, o šiemet šis darbas atliekamas jau per šimtą dienų.

“Mūsų pradėtos taikyti filosofijos elementai leidžia pasiekti geresnių rezultatų mažesnėmis sąnaudomis, nesiimant tokių drastiškų priemonių, kaip masinis darbuotojų atleidimas. Ši filosofija leido atrasti išteklių, kurių įprastai dirbdami nematome, nes prie jų prisitaikome. Pvz., darbuotojai dirba daug nereikalingų techninių ir vadybinių darbų, kurie nekuria vertės, arba jų sukurtą darbo rezultatą reikia taisyti ir perdaryti”, – dėsto G.Jonauskas.

Pasak jo, visi veiklos elementai, kurie reikalauja laiko, bet nekuria vertės, buvo pašalinti. Įvardyti veiklos trukdžius prašoma pačių darbuotojų, su kuriais kartu po kiekvieno gamybos etapo nagrinėjamos priežastys, kas trukdo dar našiau dirbti.

Pastebima, kad vis didesnė dalis Lietuvos įmonių ieško pažangesnių procesų valdymo metodų, nes verslininkai mato apčiuopiamą jų naudą. Tai patvirtina ir bendrovės “Švyturys-Utenos alus”, kurios vienam darbuotojui teko taip pat arti 1 mln. Lt įmonės gautų pajamų, korporatyvinių reikalų direktorius Dainius Smailys. Pasak jo, šioje alaus darykloje sudaromos sąlygos kiekvienam darbuotojui atrasti sprendimų, kurie jo kasdienį darbą darytų dar efektyvesnį.

PET ruošinių ir taros gamintojos “Putokšnis”, kurios produktyvumas siekia 1,2 mln. Lt vienam darbuotojui, generalinis direktorius Alvydas Stulpinas neabejoja, kad šį aukštą rodiklį lėmė įmonės technologijų pažangumas. Pasak vadovo, svarbu neatsilikti nuo šiuolaikinių sprendimų, kuriuos priima konkurentai.

Pasiryžimas veikti kartu ir tik už save

Tarp Lietuvos bankų produktyvumu itin išsiskiria “Nordea Bank” Lietuvos skyrius, kuriame kiekvienam darbuotojui tenka po 863 tūkst. įmonės gautų pajamų. Šio banko žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovės Aušros Bijaminienės vertinimu, pagrindinis veiksnys, lėmęs tokį rezultatą, – darbuotojų lojalumas ir itin didelis profesionalumas. “Iš tiesų rezultatus pasiekia žmonės, todėl jais labiausiai ir rūpinamės. Požiūris į socialinę atsakomybę prasideda mūsų banko viduje. Socialinę atsakomybę mes suprantame ne kaip rėmimą ar skambius šūkius – ji prasidėjo nuo atsakomybės mūsų darbuotojų atžvilgiu: sunkmečiu nemažinome nei darbo vietų, nei atlyginimų, užtikrinome savo žmonėms papildomą naudą – automobilius, socialines išmokas, darbuotojų skatinimo programą”, – dėsto A.Bijaminienė.

Pasak jos, prie produktyvumo gerinimo stipriai prisideda visų grandžių vadovai, kurie gerai pažįsta savo komandą ir ieško palankiausių galimybių, kaip darbuotojams maksimaliausiai išnaudoti savo potencialą.
“Tele2″ generalinis direktorius Petras Masiulis teigia, kad kai įmonėje dirba geri ir aukštos kvalifikacijos darbuotojai, tai jiems nereikia nei pavaduotojų, nei pagalbininkų. “Mūsų darbo organizavimo sistema tokia, kad kiekvienas žmogus yra atsakingas už savo sritį, ir nėra sričių, kuriose darbuotojai dalijasi atsakomybe. Mes pastebėjome, kad tuomet, kai dalijamasi atsakomybe, krinta tiek darbo kokybė, tiek pasitenkinimas darbu”, – konstatuoja P.Masiulis.

Esą kai darbuotojai žino, kad jie yra pirma ir paskutinė užduoties atlikimo grandis, darbą iš karto atlieka gerai. Pernai bendrovėje “Tele2″ vienam darbuotojui teko net 6 mln. Lt įmonės pajamų.

Sudėjo kertinius efektyvumo akmenis

Bendrovės “Švyturys-Utenos alus” korporatyvinių reikalų direktorius D.Smailys prisimena, kad prasidėjus ekonominiam sunkmečiui kompanija galėjo eiti tik dviem keliais: arba nieko nedaryti ir kartu su krize grimzti žemyn, arba pasakyti sau, kad reikia keistis ir dirbti dar efektyviau. “Nusprendėme mobilizuoti jėgas. Efektyvumas daugiausia priklauso nuo žmonių, todėl pirmiausia kiekvieno darbuotojo rezultatus susiejome su jo motyvavimo sistema. Kiti sprendimai buvo susiję su funkcijų tobulinimu. Visų pirma gerinome skirstymo kelius, todėl iš septynių turėtų sandėlių liko tik du centriniai ir kelios perkrovimo aikštelės. Be to, pardavimo skyriuje atsirado pardavimo telefonu agentų skyrius”, – vardija pokyčius pašnekovas.
O tobulinti alaus daryklos gamybos procesą stengtasi pagal 20 kitų pagrindinio akcininko “Carlsberg” alaus daryklų gerąją patirtį. Taip lietuviai gamybos įrenginių pajėgumus padidino nuo 70 ir 95 proc.

D.Smailys ir kiti pašnekovai neabejoja, kad jei ne sunkmetis, šie veiklos produktyvumą didinantys sprendimai veikiausiai nebūtų buvę priimti.

Efektyvumo priešas – darbo trukdžiai

Valdymo konsultacijų ir mokymų bendrovės “OVC Consulting” partneris Tadas Žibūda pastebi, kad pažangios įmonės veiklos efektyvumu rūpinasi visais laikais. Tačiau per šį sunkmetį atsirado keli nauji akcentai.

Pirma, daugelis įmonių kaip pagrindinį tikslą numatė sąnaudų mažinimą. Iki tol efektyvumo paieškos buvo mažiau kryptingos, dabar siekiama labai konkrečių skaičių. Antra, pasiekti apčiuopiamą rezultatą stengiamasi skubiai. Trečia, įmonės pradėjo skirti daugiau išteklių efektyvumui didinti: tuo užsiima patys aukščiausi vadovai, į tai įtraukiama daugiau darbuotojų, išbandomi nauji konsultantai, net ieškoma naujų galimybių bendradarbiauti su kitomis įmonėmis ar rasti bendrų interesų su konkurentais.

T.Žibūdos pastebėjimu, vienas įmonių vadovų girdimų efektyvumo didinimo trukdžių – grynųjų pinigų stygius. Kitas dažnas trukdis – dėl sumažėjusios paklausos nevisiškai išnaudojami gamybiniai ar darbuotojų pajėgumai. Mažėjant paklausai gana daug įmonių turi rasti būdų, kaip uždirbti tą patį pelną, tačiau patiria daug išlaidų, nes vis dar turi per didelius pajėgumus.

Trečias rūpestis – sumažėjusi pelno marža dėl kritusių kainų arba dėl per didelių sąnaudų. Kitos bėdos: atleidus dalį darbuotojų, likusieji būna neproporcingai apkraunami, darbuotojai būna nusiminę ir mažiau energingi dėl to, kad įmonei prasčiau sekasi, kad jų paslaugos tapo mažiau reikalingos ir pan.

Tačiau jei nori išlikti, keistis būtina. Lietuvoje turime ne vieną pavyzdį, kai sinchronizavus gamybą galima padidinti našumą net 60 proc., o sutvarkius vidinius procesus mažiau darbuotojų gali pakelti kur kas didesnį darbų krūvį.