Parengta bendradarbiaujant su partneriais
Dr. Mantas TVARIJONAVIČIUS
Ugdymo kompanijos „GoodPeople.lt“ konsultantas, PVPA valdybos narys
Autoritarinis vadybos stilius pamažu užleidžia pozicijas. Tai nesusiję tik su tuo, kad žmonės tapo pakantesni, jautresni kito nuomonei. Permainos vyksta todėl, kad vien vadovo valia paremta vadyba neefektyvi.
Kodėl senoji vadybos mokykla nebeveikia?
Vilniaus grąžtų gamyklos eksperimentinio cecho viršininkas Pranukevičius nužvelgia darbininkus. Jų akys nukreiptos į viršininką. Pranukevičius žino, kad nuo jo cecho rezultatų priklauso visos grąžtų gamyklos našumas. O nuo plano atsiliekama. Jei nebus imamasi priemonių, situacija nepasitaisys. Todėl Pranukevičius ir sušaukė šį neeilinį susirinkimą, kuriame į jį baugiai žvelgia cecho darbininkai. Tuojau jis visiems aiškiai išdėstys, kokios nuobaudos laukia tų, kurie darbe simuliuos, tinginiaus, nesirūpins našumu ir nesilaikys darbo drausmės. Pranukevičius pabrėš, kad nuobaudos bus staigios ir griežtos: nebus apsiribojama papeikimais. Nusižengę darbininkai bus bemat perkeliami į terminio apdorojimo ar kokį kitą cechą trims mėnesiams. Už mažesnį atlyginimą, suprantama. O pakartotinai prasižengę – atleidžiami iš darbo. Pranukevičius dar kartą nužvelgia darbininkus. Taip, tai turi padidinti darbininkų pastangas ir pakelti moralę.
Tokia galima senojoje Vilniaus grąžtų gamykloje prieš 40 metų vykusi situacija atspindi dominavusį senosios vadovų kartos požiūrį į žmonių valdymą. Griežta ranka, aiškūs nurodymai, muštras, neabejotinas vadovo autoritetas, dažnai grindžiamas paklusnumu ir baime.
Minutėlę įsivaizduokime, kad toks vadybos stilius tebėra dominuojantis šių dienų Lietuvoje. Jūs pirmadienį atvykstate į darbą ir nuleidęs galvą stovite skyriaus susirinkime, klausydamasis pakeltu balsu vadovo iššaukiamų priekaištų jūsų bendradarbiui dėl netinkamai instaliuoto sistemos atnaujinimo serveryje. Nors priekaištai skirti ne jums, situacija jus užgauna. Matote, kaip jūsų bendradarbis rausta ir kaista. Bando pasiteisinti, bet vadovas jo nesiklauso. Nenorėtumėte būti jo vietoje. Turbūt nenorėtumėte būti net tokio vadovo komandoje. Greičiausiai pasibaigus susirinkimui peržvelgsite naujausius darbo pasiūlymus.
Minutėlę suabejokime, kad tokio vadovavimo stiliaus nebėra šiuolaikinėje, modernėjančioje Lietuvoje, patenkančioje tarp sparčiausiai augančių Europos ekonomikų. Įsivaizduokime, kad visi Lietuvos įmonių vadovai demokratiški, įtraukiantys darbuotojus į sprendimų priėmimą, bendraujantys pagarbiai, suteikiantys jiems įgaliojimų ir pasitikėjimo priimti reikiamus sprendimus. Leidžiantys darbuotojams klysti ir skatinantys iš klaidų mokytis. Besidalijantys su darbuotojais naujausia verslo informacija. Atvirai besitariantys su darbuotojais dėl jų norimo atlyginimo. Deja, Lietuvoje tokių vadovų nedaug. Šimtai, bet ne tūkstančiai.
Štai anoniminiai skirtingų Lietuvos įmonių darbuotojų pasisakymai iš neseniai vykusių klimato tyrimų: „Vadovas nesiklauso savo pavaldinių nuomonės. Jam nesvarbi daugumos nuomonė, vis tiek bus daroma taip, kaip nori jis.“ „Teikdamas pasiūlymus arba dirbdamas savo darbą labai dažnai atsimuši į sieną. Vadovas dažnai prieštarauja pats sau.“ „Vadovybei reikėtų būti arčiau darbuotojų.“ „Prieš priimant kokius nors sprendimus, reikėtų paklausinėti ir paprastų darbuotojų nuomonės.“
Gerbiamieji vadovai! Autokratinis vadovavimo stilius vis dar čia, jūsų valdomose organizacijose! O jei dvejojate, štai dar vienas anoniminis darbuotojo komentaras apie įmonės vadovą iš neseniai atlikto darbuotojų nuomonės tyrimo: „Įmonei reikalingas lyderis, o ne bosas. kuris galėtų padėti, patarti iškilus problemai, o ne visą laiką šaukti, nepriklausomai nuo rezultatų. Darbuotojai nenori eiti pas direktorių su kokiais nors klausimais, nes bus apšaukti ir nesuprasti. Geras mikroklimatas įmonėje daug svarbiau nei dideli atlyginimai.“
Pagrindiniai autokratinės vadybos simptomai: direktyvus vadovas, neatsiklausiantis darbuotojų nuomonės, darbuotojus traktuojantis kaip dar vieną verslo resursų tipą (po gamybos įrenginių, IT ir apskaitos sistemų). Dauguma sprendimų priimami vadovo. Už darbuotojų savavališkai priimtus sprendimus baudžiama. Pirmą kartą – žodiniu įspėjimu. Antrą kartą – raštiškai. Trečią kartą – na, patys suprantate. Suprantama, kad darbuotojai per daug ir nesistengia priimti sprendimų savarankiškai. Kilus problemai darbuotojai laukia, kol ją išspręs vadovas arba kas nors kitas, kam yra patikėta tokias problemas spręsti. Kadangi tokių patikėtinių nedaug, o vadovas užsiėmęs kitomis problemomis, laukti tenka ilgai. Dar viena prastova. Darbuotojui tai proga surūkyti kelias cigaretes ar paskambinti merginai. Darbiniai susirinkimai primena monospektaklius, kuriuose pagrindinį vaidmenį atlieka vadovas. Dažnai ieškoma kaltų, kurie neišsprendė kilusios problemos vakar. Kalti visi, tik ne vadovas. Tuo metu darbuotojai tik ir laukia, kol susirinkimas pasibaigs ir bus galima užsiimti mėgstama veikla. Ne darbe, suprantama.
Senoji, autokratinė vadybos sistema nebeveikia. Darbuotojai turi daugiau pasirinkimų nei prieš 40 ar net prieš 10 metų. Nepatiks vadovavimo stilius – darbuotojas gana greitai išeis į kitą darbą, įkurs savo įmonę ar prisidės prie kraštiečių Londone arba Bergene. Beje, darbuotojai taip ir sako: atėjau dirbti dėl organizacijos, o išeinu – dėl vadovo.
Priešingai nei kartais sakoma, autokratinė sistema yra lėta. Sprendimų priėmimas koncentruotas mažame aukštas pareigas užimančių žmonių rate. Užsiėmusių žmonių rate. Laukiant, kol bus priimtas sprendimas, gali praeiti ne dienos, o savaitės. Dinamiškame šių dienų versle toks vilkinimas – tikras džiaugsmas konkurentams.
Kaip prieš keletą mėnesių rašyta tarptautiniame verslo žurnale „Harward Business Review“, baigėsi vieno herojaus laikai mūsų organizacijose. Atėjo metas postherojinei lyderystei. Metas įgalinti darbuotojus, kad jie galėtų efektyviai ir kokybiškai atlikti savo darbą.
Kodėl kalbame apie darbuotojų įgalinimą?
Konsultuojant įvairių įmonių vadovus ir padedant vadovams tobulėti praktiniuose vadovavimo seminaruose, šio straipsnio autoriui tenka sutikti vis daugiau vadovų, kurie mano, kad:
darbuotojai yra kūrybiški;
darbuotojais galima pasitikėti;
darbuotojai gali savarankiškai susidoroti su problemomis;
darbuotojai turi teisę klysti ir iš klaidų mokytis.
Toks vadovo požiūris labai padeda įgalinti darbuotojus – suteikti jiems daugiau galių spręsti, veikti, klysti.
Bet pradėkime nuo to, kas yra įgalintas darbuotojas. Visiškai įgalintas darbuotojas jaučia, kad NORI gerai atlikti savo darbą ir kad GALI gerai atlikti savo darbą. Kitaip tariant, tai yra motyvuotas darbuotojas (jis NORI: mato darbo prasmę, jaučia entuziazmą), kuriam sudarytos sąlygos gerai atlikti darbą (jis GALI: turi laisvės nuspręsti, kaip geriausiai atlikti darbą, pasitiki savo kompetencija, gali priimti darbui reikiamus sprendimus).
Įvairūs tyrimai rodo, kad įgalinti darbuotojai pasiekia geresnių darbo rezultatų, rodo daugiau iniciatyvos, yra labiau prisirišę prie įmonės, labiau patenkinti savo darbu.
Šių eilučių autoriui teko sutikti nemažai įgalintų darbuotojų. Vienas tokių – „Statoil“ degalinės operatorius Druskininkuose. Jis po darbo dienos į namus Vilniuje keliaujantį šių eilučių autorių aptarnavo mandagiai ir visiškai nestandartiškai: vietoj šabloninių frazių („Gal jums kavos?“) užsimezgė pokalbis apie kelionę, vakarienę ir vairuotojus. Pokalbio rezultatas – dvigubas dešrainis ir didžiulis puodelis kavos. Darbuotojas tikrai buvo motyvuotas gerai atlikti savo darbą, o įmonė jam sudarė reikiamas sąlygas – laisvę pačiam nuspręsti, kaip elgtis su atvykusiu klientu.
Kai prieš kelias savaites apie šį nutikimą pasitaikė proga papasakoti „Statoil“ (dabar – „Circle K“) personalo skyriaus darbuotojams, jų reakcija buvo maždaug tokia: „Žinom šį darbuotoją. Jis jau nebedirba Druskininkuose. Dabar jis vadovauja darbui su mūsų verslo klientais.“
Taigi praktika rodo, kad įgalinti darbuotojai drąsiai „džiazuoja“ darbo situacijose, rodo iniciatyvą, pasiekia gerų darbo rezultatų, yra pastebimi vadovų ir jiems atsiveria karjeros galimybės.
Kaip šiuolaikinės įmonės įgalina darbuotojus?
Gerųjų praktikų, kaip įmonės įgalina savo darbuotojus, šio straipsnio autorius ieško daugiau nei aštuonerius metus. Per tą laiką teko bendrauti su šimtais stiprių Lietuvos įmonių vadovų, su gera dešimtimi jų teko kalbėtis išskirtinai apie tai, kaip jie įgalina savo įmonių darbuotojus. Ryškiausi pavyzdžiai surinkti knygoje „Kaip įgalinti: lietuvių vadovų praktiniai pavyzdžiai, tyrimų įžvalgos, praktiniai patarimai“, kurią 2015 m. išleido leidykla „Vaga“.
Galima apibendrintai išskirti dvi pagrindines kryptis, kaip įmonėse įgalinami darbuotojai. Pirma – per kryptingą vadovų elgesį. Antra – per įmonės procesus ir tvarkas.
Įgalinantis vadovavimas: didesnis pasitikėjimas darbuotojais
Tiesioginio vadovo vaidmuo įgalinant darbuotojus yra kritiškai svarbus. Jei tiesioginis vadovas bus linkęs įtraukti darbuotojus į sprendimus, skatins darbuotojus siūlyti problemų sprendimo variantus, rodys pasitikėjimą savo darbuotojais – tokio vadovo komandoje bus daugiau įgalintų darbuotojų. Posakis „darbuotojai ateina į organizaciją dėl organizacijos, o išeina dėl vadovo“ turi prasmės. Būtų galima perfrazuoti: darbuotojus įgalina organizacija, o įgalinimą atima vadovas.
Tiesioginio vadovo pasitikėjimas savo darbuotojais, jų gebėjimu susidoroti su kilusiomis problemomis yra ypač svarbus. Jei darbuotojas jaus, kad vadovas juo pasitiki, jis jausis labiau įgalintas gerai atlikti savo darbą.
Kaip pasakojo viena iš buvusio „Omnitel“ vadovo Dano Strombergo komandos narių Justė Vižinytė, dabar TEO ir „Omnitel“ vadovaujanti talentų valdymo skyriui, pasitikėjimas darbuotojais šiam vadovui buvo itin svarbus. Ypač – darbo įmonėje pradžioje, kai teko pradėti vadovauti gerai save vertinančiam ir gana sutelktam kolektyvui. Naujasis vadovas iš pradžių darbuotojus savotiškai tikrino, mėgindamas įvertinti, kiek ir kuriais galima pasitikėti. Vėliau, jei pavyko įgyti naujojo vadovo pasitikėjimą, darbe netrūko iššūkių, pripažinimo, galimybių dalyvauti įvairiuose projektuose ir savarankiškai spęsti kilusias problemas.
Kai kolektyvas nėra didelis, vadovui nesunku šnektelėti su kiekvienu darbuotoju ir asmeniškai įvertinti jo darbą, parodyti pasitikėjimą. Kaip patirtimi dalijosi Vaidotas Krencius, „BIOK laboratorijos“ generalinis direktorius, net jei darbuotojų yra apie šimtą, vadovas nesunkiai gali su visais pabendrauti. Vaidotas prieš keletą metų, jau pradėjęs vadovauti „BIOK laboratorijai“, bent po kelias valandas praleido kiekviename įmonės skyriuje. Tam, kad geriau suprastų skyrių darbą, pažintų darbuotojus. Tai gera praktika, rekomenduotina kiekvienam vadovui.
Kas kita, kai įmonėje dirba ne šimtai, o tūkstančiai žmonių. Giedrius Dzekunskas, buvęs „Barclays“ banko Lietuvoje vadovas, dabar – „Danske“ banko IT paslaugų centro vadovas, dalijasi savo praktika: įkvėpti darbuotojus didelėje organizacijoje gali tinkamai pasakojamos istorijos. Tikslingai atrinktos ir paskleistos istorijos apie iniciatyvius darbuotojus, padariusius karjerą, gali suteikti motyvacijos ir pasitikėjimo savimi daugeliui kitų darbuotojų.
Tad pasitikėjimas darbuotojais – tai organizacijoje vyraujanti nuostata, vertybė, kad darbuotojai iš principo yra linkę dėti pastangas vardan bendro organizacijos tikslo. Tokios organizacijos nedraudžia darbuotojams darbo metu lankytis feisbuke, neįdeda GPS sekimo įrangos, nekontroliuoja darbo laiko, skatina pačius darbuotojus sugalvoti ir įgyvendinti idėjas. Tokios organizacijos leidžia darbuotojams klysti ir, kaip sakė IT įmonių vadovas ir valdybų narys Aurimas Bakas, džiaugiasi, jei darbuotojai darė kažką naujo ir suklydo.
Įgalinančios tvarkos: daugiau autonomijos darbe
Tvarkų, procesų aprašų, procedūrų paskirtis – nukreipti organizaciją bendrų tikslų link. Tačiau darbo tvarką reglamentuojančios procedūros suvaržo darbuotojus ir spraudžia į rėmus. Tokios ribos slopina iniciatyvą, darbuotojai tampa ne tokie įgalinti, kokie galėtų būti. Šiuolaikinės kompanijos šią problemą sprendžia įvairiai.
„Atlasian“, australų IT kompanija, kaip ted.com pasakoja Danas Pinkas, turi tradiciją kartkartėmis organizuoti „FedEx“ dienas (aliuzija į pristatymą per 24 valandas). Tai laikas, kai darbuotojai prašomi per artimiausias 24 valandas dirbti bet ką, tik ne savo tiesioginį darbą. Po 24 valandų darbuotojai prašomi pristatyti savo rezultatus.
„Google“ (taip, ta pati mūsų kasdien lankoma „gūglė“, kurios biuruose dešimtyje šalių dirba tūkstančiai darbuotojų) turi tvarką, skatinančią tam tikrus darbuotojus apie 20 proc. savo darbo laiko skirti tam, kas jiems iš tiesų teikia malonumą. Įsivaizduokite: kiekvieną pirmadienį–ketvirtadienį „ariate“, o penktadieniais dirbate tik tai, kas malonu. Viena diena per savaitę. Nei daug, nei mažai. „Google“ teigimu, bene pusė naujų produktų kasmet sukuriama per šiuos 20 proc. laiko.
Ir „Atlasian“, ir „Google“ atveju darbuotojams organizacijos suteikia galimybę pasirinkti, kur link nukreipti savo pastangas ir kaip tai daryti. Už suteiktą autonomiją darbuotojai atsidėkoja didesne motyvacija ir sukurtomis inovacijomis. Tai perspektyvi praktika, kurią pamažu ima svarstyti ir Lietuvos įmonių vadovai. Tiesa, kol kas apsiribojama ne visą organizaciją apimančiomis tvarkomis, o labiau pavienėmis iniciatyvomis.
Tad grįžkime į Lietuvą. Buvęs kelių energetikos įmonių vadovas, per savo karjerą vadovavęs finansinio, valstybinio ir kitų sektorių įmonėms, dr. Arvydas Tarasevičius dalijasi sukaupta patirtimi: geras vadovas turi ne spręsti problemas už savo pavaldinius, o skatinti juos pačius priimti reikiamus sprendimus ir siekti sutartų rezultatų. Ir jei pavaldinys ateina pas vadovą ir atsineša kokią nors problemą, vadovas turėtų ne suskubti tą problemą spręsti, o paskatinti darbuotoją pasiūlyti vieną, o dar geriau – keletą galimų sprendimų. Minėtas operacijų centrų vadovas G.Dzekunskas situaciją, kai darbuotojas atneša problemą, o ne sprendimą, taikliai pavadino „granata ant stalo“. O iš tiesų, jei darbuotojas ateitų jau apgalvojęs galimus sprendimus, galbūt situaciją būtų galima išspręsti greičiau? O gal net paaiškėtų, kad ją galima išspręsti ir be vadovo įsikišimo?
Lietuvoje sėkmingai veikianti draudimo bendrovė BTA panašiu principu išsprendė nuolaidų suteikimo klientams klausimą. Kaip Personalo valdymo profesionalų asociacijos (PVPA) renginiuose dalinosi BTA Žmogiškųjų išteklių valdymo skyriaus vadovė Jevgenija Krikščiūnė, anksčiau nuolaidų taikymas bendrovėje buvo ganėtinai formalizuotas – dėl bene kiekvienos nuolaidos suteikimo darbuotojas turėjo kreiptis į tiesioginį vadovą ir gauti jo patvirtinimą. Taip buvo gaištamas vadovo, darbuotojo ir, be abejo, kliento laikas. Siekiant efektyviau organizuoti vadovų ir pardavimo specialistų darbo laiką, taip pat spartinti klientų aptarnavimą, priimtas sprendimas leisti darbuotojams patiems spręsti, kokio dydžio nuolaidą suteikti klientui. Darbuotojui tam tikram laikotarpiui, paprastai keliems mėnesiams, suteikiamas tarsi „nuolaidų krepšelis“, o kaip nuolaidas iš šio „krepšelio“ panaudoti – sprendžia pats darbuotojas.
Kitas pavyzdys – „Statoil“ degalinių tinklas, savo klientų aptarnavimą grindžiantis empatija. Ne standartinėmis klientų aptarnavimo frazėmis, o mėginimu greitai suprasti kliento būseną ir parinkti tinkamą bendravimo su juo būdą. Degalinių darbuotojai nuolat susitinka bendruose renginiuose ir kartu ieško būdų, kaip kokybiškai, neįkyriai ir tinkamai aptarnauti klientus. Darbuotojai keičiasi patirtimi, padrąsina vieni kitus, kai reikia – sukritikuoja ir galiausiai patys nusprendžia, kokiais žodžiais užkalbins į degalinę užsukusį klientą.
Dar toliau žengė „Bitė Lietuva“. Dar pernai savo skambučių centro darbuotojams įmonė leido patiems spręsti, ar ir kokią sumą klientui nurašyti nuo sąskaitos. Pavyzdžiui, jei klientas nesutinka su jam atsiųsta sąskaita ir jei darbuotojas mano, kad tai padės išspręsti susidariusią situaciją, jis gali klientui nurašyti, tarkime, 50 proc. priskaičiuotos sumos. „Kokiais kriterijai remdamasis darbuotojas nusprendžia, ar nurašyti klientui tokią ženklią sumą?“ – paklausite. „Remdamasis sveiko proto kriterijumi“, – atsakytų „Bitė Lietuva“ vadovai. „Akivaizdu, kad įmonė dėl to patyrė nuostolių, nes darbuotojai pradėjo piktnaudžiauti suteikta laisve“, – pagalvojote. „Nieko panašaus, – atsakytų įmonės vadovai, – darbuotojai tuo nepiktnaudžiavo ir nuostolių dėl to neturėjome.“
Jei kalbame apie pinigus, ar galima suteikti darbuotojams autonomiją patiems nusistatyti sau atlyginimą? Šią praktiką jau bene 10 metų su nedidelėmis pertraukomis kasmet taiko įmonė „Skubios siuntos“, UPS atstovai Lietuvoje. Iniciatyvaus verslininko dr. Vlado Lašo įmonėje darbuotojai prašomi įsivertinti savo gaunamą ir norimą gauti atlyginimą, jiems pateikiami duomenys apie įmonės finansinę situaciją, kita reikiama informacija. O tuomet vyksta darbuotojų pokalbiai su tiesioginiais vadovais, derybos dėl atlyginimų, ir dėl 80-90 proc. jų, pasak įmonės vadovų, yra sutariama. Tad net ir tokia tradicinė sprendimų sritis kaip atlygis gali būti patikėta spręsti patiems darbuotojams.
Kai kurios kompanijos žengia dar toliau. Darbuotojams suteikiama tiek autonomijos, kad ištisos vadovų grandys tampa nereikalingos. Prieš keletą metų tokį eksperimentą atliko „Google“: atsisakyta didelės dalies vadovų paslaugų ir pamėginta pereiti prie savivaldžių komandų. Nepavyko. Vadovai buvo sugrąžinti, bet su labai aiškiai pačių „Google“ darbuotojų suformuluotais lūkesčiais, ko tikimasi iš „Google“ vadovų. Vienas iš lūkesčių – kad vadovas įgalins savo komandą.
Įdomus pavyzdys yra Kalifornijoje įsikūrusi „The Morning Star Company“. Tai stambiausia JAV ir viena stambiausių pasaulyje konservuotų pomidorų gamintojų. Šioje įmonėje dirba keli šimtai žmonių (sezono metu – keli tūkstančiai) ir visiškai nėra… vadovų. Darbuotojai laisvi nuspręsti, ką ir kaip jie dirbs, kiek pinigų ir į ką investuos. Darbuotojai samdo sau kolegas ir patys sprendžia dėl atlyginimų. Skamba kaip utopija? Gal ir taip. Tačiau tiesa ta, kad ši savivaldi įmonė veikia pelningai, o darbuotojai situacija labai patenkinti.
Įgalinti darbuotojai, patys norintys ir galintys spręsti, ką geriausio gali atlikti darbe sau ir organizacijai, darantys tai be didesnio vadovų įsikišimo, – tai yra tokia pati utopija, kokia po kelerių metų atrodytų Birželio 23-iosios gatvė su naujai joje iškilusiais daugiabučiais senosios Vilniaus grąžtų gamyklos darbininkams. Situacija keičiasi. Senoji vadybos mokykla užleidžia vietą moderniai, darbuotojus įgalinančiai vadybos formai.
Ačiū už puikų straipsnį. Linkiu sėkmės.
Tikrai puikus straipsnis. Na ir taip, griežtas vadovavimas savo darbuotojams nėra geriausias pasirinkimas. Daugiau informacijos apie darbuotojų paiešką ir atranką http://www.nefele.lt/darbuotoju-paieska/