Dauguma lyderių jiems šovusią puikią mintį ar viziją slapčia užgesina. Jie tyliai ją pribaigia, niekam nė neužsiminę. Jei įvairiausių įmonių ir organizacijų vadovai būtų drąsesni, šiandien mūsų pasaulis atrodytų visiškai kitaip. Prie tokios išvados prieita Pasaulinėje lyderystės konferencijoje.

Lapkričio pabaigoje Vilniuje ir Klaipėdoje vyko Pasaulinė lyderystės konferencija “World Leadership Summit”. Joje lyderystės principais, paremtais tiek asmenine patirtimi, tiek mokslo tyrimais, dalijosi net trylika aukščiausios lygos vadovų – politikų, verslininkų, mokslininkų, dvasininkų.
Beje, ši konferencija, rengiama daugiau nei šimte pasaulio šalių, apie 350-yje miestų buvo transliuojama DVD formatu. Praėjusį savaitgalį konferencijos DVD transliaciją stebėjo ne tik lietuviai, bet ir latviai, estai, belgai bei dar keliolikos valstybių lyderiai.
Didžiausio konferencijos dalyvių susidomėjimo sulaukė buvusio JAV valstybės sekretoriaus Colino Powelo pasakojimas, kaip jis, juodaodis berniukas, siekė segreguotoje valstybėje sunkiai ne baltaodžiam amerikiečiui įmanomų tikslų. Daug atgarsių sulaukė vienos didžiausių JAV krikščionių bažnyčių “Willow Creek” pastoriaus Billo Hybelso, krimtusio ir verslo mokslus, daugiabriaunis pranešimas apie drąsos būtinybę vadovo gyvenime. Abejingų tarp konferencijos dalyvių nepaliko ir gilūs, bet kartu savikritiški bei saviironiški vienos didžiausių JAV korporacijų “Oracle” ilgametės vadovės Liz Wiseman ir Hjustono universiteto profesorės, filosofijos mokslų daktarės Brene Brown pranešimai.
Taigi koks turėtų būti tikras lyderis ir kiek vadovų yra tokie lyderiai, kurie uždega savo komandą ir veda paskui save minias?

Intrigantus išmetus iš “valties”, atgyja našumas
Konferenciją pradėjęs jos iniciatorius, JAV krikščionių bažnyčios “Willow Creek”, esančios Saut Baringtone šalia Čikagos, pastorius B.Hybelsas nuo pirmų sakinių vertė šimtatūkstantinę auditoriją visame pasaulyje ir juoktis, ir verkti, ir susimąstyti apie kasdien daromas kvailystes bei skatino pagaliau pradėti keistis. “Lyderystė skirta ne silpniems ir neryžtingiems, – prabilo B.Hybelsas. – Kiekvienam lyderiui būtina drąsa ir narsa. O kiekvienas patyręs lyderis jums parodytų bjaurių randų, bylojančių apie praeities žaizdas, gautas mūšiuose vedant žmones iš čia į ten. Ir tam reikia kur kas daugiau drąsos, nei atrodo žiūrint iš šalies.”
Mat, pasak pranešėjo, kaskart, kai lyderis pradeda raginti žmones pereiti iš vieno taško į kitą, giliai širdy jis žino, kad visuomet atsiras tokių, kurie tam judėjimui priešinsis. Tokie sakys: “O man vienodai šviečia. Neisiu, ir baigta.” Lyderis, pasak B.Hybelso, žino, kad bus ir tokių, kurie luktelės, žiūrėdami, kaip reaguoja kiti. Tokius teks kurį laiką įtikinėti. Ir kiekvienas vadovas žino, kaip nesmagu ką nors pradėti, bet neįstengti užbaigti.
“Daugelį lyderių vien nuo tokios minties paralyžiuoja baimė. Bet kiekviena vizija išmėgina lyderį. Deja, – pastebi B.Hybelsas, – dauguma lyderių, kai jiems šauna puiki mintis, vizija, ją slapčia užgesina. Jie tyliai ją pribaigia, niekam nė neužsiminę. Baimė taip sukausto lyderį, kad jis pamano, jog saugiausia tą šaunią viziją išsiųsti atgal Dievui. Ačiū, Dieve, nereikia. Per daug rizikos. Siųsk ją kokiam kitam kvailiui. Ir prašyčiau man daugiau nebesiųsti.”
Didžiausiai JAV krikščionių bažnyčiai, kurios pamaldose kas savaitę apsilanko daugiau kaip 24 tūkst. žmonių, vadovaujantis B.Hybelsas neslepia, kad ir pats ne kartą plakė save už bailumą. Pirmiausia dažnam lyderiui stinga drąsos įvertinti faktinę organizacijos padėtį: ar reikalai eina blogyn, ar viskas sustingę ir nejuda, ar viskas eina geryn. “Bet, lyderiai, ištempkite ausis, – ragino oratorius, – visa jūsų komanda seniausiai žino faktinę organizacijos padėtį. Tik jie laukia, kada jūs sukaupsite drąsą tai pripažinti ir išvesite juos iš duobės.”
Kitas žingsnis – nustatyti atmosferą įmonėje, ir šitai gali padėti tik kviestiniai ekspertai. Deja, šis žingsnis lyderiams toks pat skausmingas, kaip danties gręžimas be skausmą malšinančių vaistų. O, pasirodo, daugybėje organizacijų atmosfera yra tiesiog nuodijanti ir nepalanki ne tik nieko pozityvaus sukurti, bet ir apskritai ten būti: darbuotojai vieni kitais nepasitiki, blyksi daugybė neišnarpliotų konfliktų, įsiplieskusių jausmų, įsižeidimų, veši apkalbos. Dėl šių priežasčių daugybė darbuotojų tiesiog išeina, tiksliau, palieka ne įmones, o nesusitvarkančius vadovus.
B.Hybelsas prisipažįsta, kad ir jis, stojęs vadovauti šiandien didžiulei organizacijai, pagaliau atmerkęs akis ir pamatęs, kad jo vadovaujamoje Bažnyčioje aplinka užnuodyta, elgėsi ir jautėsi panašiai: “Mane apėmė pačios įvairiausios emocijos – nuo liūdesio iki troškimo visus atleisti arba atleisti save, o visą tą jovalą permesti kam nors kitam.” Ir tik pradėjus trečiuosius metus atmosfera tapo išties sveika. Deja, prieš tai prireikė daug drąsos kartais keliasdešimt metų išdirbusiems darbuotojams, kurie jautėsi neliečiami, į akis pasakyti: “Jei nenorite drauge su mumis kurti sveikesnės, geresnės aplinkos, paprašysime jūsų išlipti iš šio autobuso.”
“Bet nepatikėsite, – kreipėsi į auditoriją kalbėtojas, – kaip pasikeitė našumas “valtyje”, kurioje sėdėjo dešimt žmonių ir anksčiau tik trys irklavo pirmyn, kiti penki snaudė, o du iš visų jėgų stengėsi, kad tik “valtis” nuskęstų.”

Pavaldiniai nereaguoja į išrėktus įsakymus
B.Hybelso užduotą toną antrą konferencijos dieną perėmęs buvęs JAV valstybės sekretorius C.Powelas kitokios lyderystės besimokančius vadovus vedė dar toliau. “Tinkama lyderystė gali duoti dar geresnių rezultatų, nei moko vadybos mokslai, – pabrėžė jokių prestižinių JAV karo akademijų nebaigęs, o tik valstybinėse mokyklose, skirtose neturtėlių ir emigrantų vaikams, mokęsis vienas iškiliausių pasaulio politikų. – Lyderiai įkvepia žmones siekti daugiau. Tai supratau tapęs leitenantu”.
Anuomet dvidešimt vienų metų jaunuolis Colinas, pamatęs pėstininkų mokykloje užrašą “Sek paskui mane”, šiuo šūkiu vadovavosi visą gyvenimą – tiek tarnaudamas karinėse pajėgose, tiek vėliau patarinėdamas ir dirbdamas skirtingiems JAV prezidentams. “Aš tik formuoju viziją, tikslą, skiriu užduotis, mažesnius tikslus, o visą darbą atlieka sekėjai. Be sekėjų nieko nenuveiksi, – aiškino C.Powelas. – Aš tik stengiuosi jiems sudaryti kuo geresnę aplinką, kad jie kuo geriau atliktų užduotį.”
Be to, pasak kalbėtojo, svarbu, kad kiekvienas darbuotojas suprastų, jog jis, kaip vadovas, nepasieks tikslo, jei paprastas darbuotojas prastai atliks savo darbą, tai yra nepasieks savo tikslo. Net jei tas žmogus yra valytojas. “Su darbuotojais reikia elgtis žmoniškai. Savo pavaldinius mokau, kad organizacijoje nesvarbių asmenų nebūna. O jei randi nesvarbų žmogų, kaip pasakojo pastorius Billas, tokiam, ko gero, teks išeiti. Tačiau būna daugybė žmonių, kurie savo noru neišeina, todėl kartais tokius tenka tiesiog stumte išstumti. O šiaip žmonėms nuolat reikia priminti, kokie jie yra svarbūs. Myliu žmones. Jaudinuosi dėl saviškių. Taigi pas mane jie eina noriai”, – aiškino C.Powelas.
Jis taip pat pabrėžė, kad būtinas geras ir sąžiningas atlygis sekėjams. Panašiai, pasak C.Powelo, elgėsi ir buvę jo viršininkai – JAV prezidentai: jie samdė geriausius, ir tik tokius, kuriais galima pasitikėti. Tačiau dar svarbiau, kad pasamdytieji pasitikėtų vadovu.
“Kai organizacijoje nestinga gerų sekėjų, jie padaro viską, ko prašomi. Tačiau jiems labai nepatinka, kai tarp jų įsitrina nenaudėlių. Kiti tai iškart pastebi, ir visi laukia, kada lyderis išdrįs imtis atitinkamų veiksmų, – dalijosi patirtimi kalbėtojas. – O jei problemų nuolatos nespręsi – pasisaugok: žmonės apskritai liausis pas tave su jomis ėję. Tai reikš vieną iš dviejų dalykų: arba kad jūs nepajėgūs išspręsti problemų, arba kad pavaldiniai jums nerūpi. O tai dar blogiau. Todėl visuomet stengiuosi spręsti kilusias bėdas.”
C.Powelas taip pat prisipažino nemėgstąs lyderių, kuriems užeina pykčio priepuoliai, todėl ir pats taip nesielgiąs. O ir pavaldiniai į “išrėktus” įsakymus nelabai reaguoja, tad verčiau jiems paaiškinti, kodėl kažkas yra daroma. “Turite įtikinti žmones, kad jiems patiems naudinga siekti ir ginti įmonės interesus, o ne lakstyti ir įsakinėti. Tuomet žmonės dėl jūsų stengsis”, – kaip skatinti lojalumą, aiškino kalbėtojas.

Vadovai, menkinantys darbuotojus, nepasiekia nė pusės plano
Ilgametė korporacijos “Oracle” vadovė L.Wiseman visus vadovus suskirstė į du tipus: skatintojus ir menkintojus. Pirmieji yra tarsi talentų magnetai. Jie mielai diskutuoja ir kelia iššūkius, kviečia žmones į sunkiai įveikiamas “zonas”, pateikia sudėtingas užduotis, bet kartu ir suteikia darbuotojams erdvės, kad šie galėtų nevaržomi sukti galvą ir prieiti prie geriausių sprendimų, bei investuoja į pavaldinius. Kitaip tariant, šie vadovai ugdo savo darbuotojams savininkystės, bet ne samdinystės jauseną. Žmonės, kurie, pasak L.Wiseman, jaučiasi atliekamo darbo savininkais, jį daro su dvigubu užsidegimu: “Tačiau tai veikiau mainų sandėris: tu man – aš tau. Aš tau suteikiu erdvės, o ką tu man duosi mainais? Taip jie įpareigoja darbuotojus darbe atiduoti tai, kas geriausia.”
Ir šitai jiems pavyksta. Taip motyvuojami darbuotojai, ilgametės “Oracle” vadovės tyrimų duomenimis, išnaudoja net 95 proc. savo darbo našumo. Ir net jei darbas buvo itin sunkus ar net sunkiai įveikiamas, darbuotojai prisipažįsta, kad jie įdėjo visą širdį ir jiems buvo smagu tai daryti.
Beje, tikru lyderiu galima būti ne tik didžiojoje politikoje ar stambiame versle. “Prie lyderių priskirčiau ir vienos vidurinės mokyklos regbio trenerį Larry Gelwixą, kurio vadovaujama komanda laimėjo net devyniolika nacionalinių čempionatų. O iš viso L.Gelwixo vadovaujama regbio komanda laimėjo net 410 įvairių rungtynių ir pralaimėjo viso labo dešimt kartų. Tai daugiausiai kartų laimėjusių komandų treneris visoje planetoje, – pabrėžė L.Wiseman. – Koks jo nuopelnas? Larry tiesiog prašė moksleivių aikštelėje ir gyvenime elgtis sumaniai. Nesvarbu, laimės ar pralaimės, jis reikalavo, kad vaikai per kiekvieną treniruotę ir rungtynes stengtųsi iš visų jėgų. Jaunuoliams jis padėdavo atrasti savo gabumus ir talentą.”
Štai vienas žaidėjas, vardu Johnas, niekados nemanė esąs greitas ir labai nustebo, kai treneris pasakė, kad skirs jį į poziciją, kurioje reikalingas greitis. Tad jau per kitą treniruotę Johnas pasistengė bėgti greičiau, o per rungtynes, kuriose buvo svarbus greitis, treneris išspaudė iš Johno tai, ko tikėjosi. Johnas iš tiesų tapo greičiausiu komandos žaidėju, nors iki tol toks nebuvo.
Deja, kur kas dažnesni kitokio vadovavimo – menkintojų vadovų pavyzdžiai. Jų vadovavimo stilius yra mikrovadyba: jie į nieką neįsiklauso, niekam nepatiki darbo iki galo, viską kontroliuoja patys.
Tiesa, tarp šių vadovų yra daugybė verslo imperijų kūrėjų. Bet nors vadovai menkintojai viską laiko savo rankose, antra vertus, jiems patinka samdyti protingus darbuotojus. “Deja, šie tampa lyg papuošaliukais močiutės spintelėje. Jie tarsi mažmožiai, skirti parodai, bet menkai naudojami, – pastebi L.Wiseman. – Tokie vadovai yra tironai, jie duoda nurodymus taip, lyg būtų visažiniai. Kryptį jie brėžia tik pagal tai, ką patys mato ir žino. Bet iš tikrųjų jie kuria tik stresą ir įtampą. O kas nutinka mūsų smegenims, kai patiriame stresą? Ogi kuriam laikui psichologiškai atbunkame, tampame kvaili.”
Antra vertus, pasak kalbėtojos, vadovai menkintojai labai daug laiko tiesiog laksto ieškodami pritarimo savo iš anksto priimtam sprendimui pateisinti. Deja, darbuotojai, paklausti, kaip sekėsi atlikti tokių vadovų pavestas užduotis, L.Wiseman pateikė atsakymą, kad darbas buvo varginantis ir juos tiesiog “pribaigė”, tad jie pajėgė išnaudoti tik 43 proc. savo našumo.
Beje, dažnas vadovas net nesuvokia, kad yra menkintojas. Mat menkinimas gali pasireikšti įvairiausiomis formomis: ir nesibaigiančiu idėjų fontanu, paskui kurį darbuotojai nesuspėja, ir energija, kuri veržiasi per kraštus ir visus dusina, ir beprotišku tempu, ir nuolatine “pagalba”, ir per staigiu reagavimu, kol darbuotojas dar net nespėjo susipažinti su iššūkiu, ir pernelyg dideliu optimizmu, kad viską galima atlikti lengvai bei greitai, nors taip toli gražu nėra.

Silikono slėnyje nieko nepasieksi, jei nesuklydai, prarasdamas bent 3 mln. dolerių
O štai profesorė B.Brown konferencijoje pabrėžė kiekvieno žmogaus, nesvarbu, kas jis būtų, pagrindinius poreikius – meilę ir ryšį. Kitaip sakant, kiekvienas žmogus, kad ir ką dirbtų, nori būti matomas ir mylimas bei justi bendrumą su kolegomis, aplinka, kurioje dirba ar gyvena. Prie tokios išvados mokslininkė priėjo apklaususi net 13 tūkst. skirtingos patirties turinčių žmonių.
Tačiau to, ko patys lyderiai neturi, negali duoti ir kitiems. “Negalime suteikti bendrumo jausmo, jei jo neturime. Negalime užkrėsti žmonių drąsa, jei mums patiems jos stinga”, – lyderiams aiškino mokslininkė, kurios įsitikinimu, bet kokias organizacijas visiškai pribaigia tai, kas nužudo ir meilę šeimoje: gėda, išdavystė, kaltinimai, nepagarba, švelnių jausmų slėpimas.
Gėda organizacijose, pasak B.Brown, gali plisti tik iki tam tikro lygio, kurį pasiekus žmonės atsitraukia ir pradeda saugotis. Bet jei aukščiausi vadybininkai žemina darbuotojus klientų, kolegų ar parapijiečių akivaizdoje, jei gėda pasireiškia apkalbomis, akivaizdu, kad tai prives organizaciją prie greito žlugimo. Mat žmonių savivertė tiesiogiai susijusi su tuo, ką jie gamina ar daro.
Kartu mokslininkė pateikė tikrojo ugdomojo lyderiavimo pavyzdžių. “Kartais vykstu į Silikono slėnį ir dirbu su didelių bendrovių vadovais. Vertindami savo veiklą, jie turi specialų nesėkmių punktą: kiek kartų nepavyko? Kodėl daugiau kartų tai nepasikartojo? Kaip sparčiai tau pavyko viską išspręsti? – pasakoja B.Brown. – Ir štai vienos didelės bendrovės savininkas sako: “Mes neskiriame lėšų tiems, kurie nebūna suklydę mažiausiai tris kartus, kai kiekvienas kartas kainuoja mažiausiai milijoną dolerių.” Sakau – jergutėliau, kaip brangiai skamba. Jis atsakė: “Taip, gal ir brangiai, tačiau ne tiek brangiai, kiek kainuotų projektas, kuriam vadovautų žmonės, mirtinai bijantys nesėkmės.” Mat nieko naujo iš tokios veiklos nepagimdysi, jei darbuotojams negalima suklysti. Tokia tiesa: be klaidų, be nesėkmių naujovės tiesiog neįmanomos.”
O apibendrindama mokslininkė pabrėžė: “Lyderiams noriu pasakyti štai ką: galite rinktis drąsą arba komfortą, bet negalite turėti abiejų iškart.”

Pasaulinės lyderystės konferencijos ištakos
Pirmąją Pasaulinę lyderystės konferenciją dar 1995 m. surengė pastorius Billas Hybelsas. Netrukus šios kasmetinės konferencijos sulaukė didelio bažnyčių ir įstaigų vadovų, verslininkų ir įvairių sričių specialistų susidomėjimo.
Pasak vieno konferencijos Lietuvoje organizatorių Miesto bažnyčios pastoriaus Sauliaus Karoso, pernai konferencija buvo verčiama į 42 kalbas. Joje dalyvavo ir paskaitų klausėsi daugiau nei 170 tūkst. dalyvių.

Edmundas Rusinas, advokatų kontoros „Ader” advokatas ir vadovas
Lyderystės mokytojų yra daugybė ir į Lietuvą jų atvyksta daugybė, bet daugelio mums žinomų lyderystės specialistų mokymas baigiasi labai proziškai – maždaug kaip parduoti „Ferari”. O iš tikrųjų vadovui dažnai kyla įvairių klausimų, į kuriuos vargiai randi atsakymus. Ir būtent lyderystė, einanti greta su tikėjimu, dažnai padeda atsakyti į daugybę klausimų. Daugeliui atrodo keista, kodėl, tarkime, būdamas advokatu nesiimi kai kurių bylų, nes juk tai turi įtakos kontoros pajamoms, bet ilgainiui pamatai, jog, pakeitęs mąstymą ir pradėjęs elgtis kitaip, sulauki kur kas daugiau pripažinimo – kad tavo kontora yra neeilinė kontora (kurios advokatas atlieka tik technines funkcijas), o tu iš tiesų esi advokatas, kuris geba analizuoti, pastebėti ir padėti žmonėms išspręsti problemas.

Stasys Mikelionis, IT sprendimų konsultacijas teikiančios įmonės „Implementus” savininkas
Pastaruoju metu Lietuvoje pradėjo rastis daug lyderiavimo mokytojų, apsiribojančių sausomis lyderystės teorijomis, technikomis, kurios tėra paremtos sausomis knygų rekomendacijomis, o nuoširdaus, žmogiško lyderiavimo (vadovavimo), gebančio perteikti ilgalaikę viziją, uždegti žmones sekti paskui save, nėra daug. Šita konferencija kitokia. Tokių žmonių, kaip Colinas Powelas ar Liz Wiseman, įžvalgos ir pasisakymai yra netipiški ir labai naudingi.

Artūras Tamošauskas, bendrovės „Kad nebūtų šalta”, prekiaujančios suomiškais židiniais, atstovas Lietuvoje
Žavi tai, kad konferencijoje pranešimus skaito daugybė skirtingų sričių pranešėjų ir kiekvieno jų pranešimas yra aiškus, nelieka neatsakytų klausimų, neaiškių minčių. Iš tikrųjų kaskart būnu sužavėtas didžiausios JAV krikščionių bažnyčios “Willow Creek” pastoriaus Billo Hybelso pranešimu. Mano nuomone, jo pranešimai stipriausi. Ir nors jis yra dvasininkas, visa tai, apie ką kalba savo pranešimuose, galima pritaikyti versle.

Eduardas Bytautas, interjero dizaino įmonės savininkas
Tai bene vienintelis renginys, keistu būdu suvienijantis nesuvienijamus visuomenės sluoksnius: dvasininkus, verslininkus, socialinio sektoriaus darbuotojus, kurie paprastai nebent tik Kalėdų proga susirenka kur nors kartu kviestinės vakarienės. Verslininkai lyderystės mokymuose įprastai girdi tik kaip sukurti stiprią komandą ir nugalabyti konkurentą. Ir jie tai jau tikrai išmoko. Bet iš tikrųjų verslininkams jau pabodo „trampistinis” vadovavimo mokymų, kaip lipti per kitų galvas, modelis. Beje, įdomu, kad kalbėdamasis su kolegomis verslininkais apie tai, kieno pranešimas jiems padarė didžiausią įspūdį, sužinojau, jog daugumai labiausiai įstrigo dvasinių lyderių vadovavimo mokymai. Iš tikrųjų ši konferencija vienija išdraskytą tautą. Todėl, tarkime, Klaipėdos “Rotary” klubas „RK Concordia 1826″ netgi nupirko bilietus į konferenciją pusšimčiui jaunų žmonių, potencialių lyderių.

Kun. Rytis Gurkšnys SJ, Vilniaus šv. Kazimiero bažnyčios rektorius
Ši konferencija įdomi ir unikali tuo, kad sutraukia ne tik skirtingų sričių lyderius, bet ir skirtingų religinių konfesijų atstovus – tiek katalikus, tiek ne katalikus. Beje, moksliniais tyrimais įrodyta, kad skirtingų pažiūrų žmonės paprasčiau sprendžia konfliktus, sumažėja jų tarpusavio priešiškumas, jei jie kartu siekia vieno tikslo. Konferencijoje skirtingų religinių konfesijų atstovai susitelkė į tikslą padėti organizacijoms ir jų vadovams, taip pat bažnyčioms augti, tobulėti bei su Dievo pagalba pasiekti to, ko savo jėgomis dažnai negalime pasiekti. Pranešėjai koncentravo dėmesį į vadovavimą, į organizacijų efektyvumą, į bendrąsias krikščioniškas vertybes, kylančias iš Šv. Rašto, iš Jėzaus mokymo. O šitai sieja tiek katalikų, tiek protestantų bažnyčias, tiek kitų tikėjimų žmones bei laisvamanius.

Jurgis Stanaitis, Krašto apsaugos ministerijos tarnautojas, buvęs Afganistano Goro provincijos atkūrimo grupės civilinio elemento vadovas
Organizatoriai puikiai atrinko kalbėtojus, kurių kiekvienas geriausiai išmano savo sektoriaus pristatomą klausimą ir yra tikras savo srities profesionalas. Konferencija labai išsiskiria nuoseklumu, nėra padrikumo. Dar man buvo labai svarbu tai, kad galėjau ne tik išgirsti, bet ir aptarti su kitais kolegomis tai, ką išgirdome iš pranešėjų, ir kaip tai vyksta realiame gyvenime.

Valdemaras Chmielevskis, koučeris, lyderystės mokytojas
Man didžiausią įspūdį padarė tai, kad pasaulinio masto vadovai skaitė pranešimus krikščioniškų vertybių kontekste. Visi pranešėjai įdėjo širdį į tai, ką sakė, jų kalbos nebuvo tik kompetencijų ir įgūdžių demonstravimas – tai buvo atviras, šiltas bendravimas, kuris užkrečia ir motyvuoja. Štai buvusį JAV valstybės sekretorių Coliną Powellą pamatėme ne tik kaip diplomatą, kurį pažinojome iš televizijos, jis atsiskleidė ir kaip paprastas, atviras, šiltas, nuoširdus žmogus. Toks pat pažeidžiamas, jautrus, dėmesingas, susiduriantis su tomis pačiomis problemomis kaip ir mes. Ir tas atvirumas užkrečia, nori šiuo žmogumi pasitikėti, o tai dar labiau parodo, koks jis charizmatiškas. Iš tikrųjų dažnam mūsų vadovui stinga žmogiško įvaizdžio – nuolankumo, atvirumo, mes dažniausiai matome tik lyderių protinius sugebėjimus. Žinoma, gal tai ir tautinis mūsų bruožas, tačiau mūsų vadovams dar labai daug reikia mokytis viešo kalbėjimo.

Egidija Vaicekauskienė, bendrovės „Nematekas” savininkė
Svarbiausia žinia, kurią aš ir dar dešimt mūsų įmonės vadovų gavome konferencijoje, kad kiekvienas vadovas turi būti tarnystėje, tai yra padėti kitiems žmonėms atsiskleisti, ir nepaisant to, kad verslo esmė – uždirbti pelną, visa ko centras yra žmogus. Būtent žmogus, darbuotojas yra verslo širdis, o pelnas – tik kraujas. Žinoma, taip pakeisti mąstymą vadovams nėra lengva, nes šiandieninė vadovų karta neturi tikros dvasingos lyderystės patirties, ji nematė besimeldžiančių tėvų, o ir seneliai meldėsi pasislėpę. Vis dėlto reikia stengtis kitaip suvokti lyderystę – ne tik kaip beatodairišką pelno siekimą.